Juliane Kästner: Lass uns zunächst über Netstream und deine Rolle als Human Resources Manager sprechen. Funktioniert ihr anders als „klassische Unternehmen“?

Leandra Amsler: Unsere Geschäftsleitung besteht grösstenteils aus Menschen unter 40 Jahren, die nicht in einem hierarchischen Denken verhaftet sind. Sie tragen zwar klassische Titel wie CEO oder CIO, machen sich jedoch nicht viel daraus. In unserem Unternehmen spielt es keine Rolle, welchen Titel oder welche Hierarchiestufe jemand hat, wir begegnen uns auf Augenhöhe.

Wie geht ihr mit dem Thema Motivation um? Arbeitet ihr mit extrinsischen Faktoren in Form von Boni oder fördert ihr die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden?

Wir haben kein Bonussystem, alle Mitarbeitenden erhalten einen Fixlohn. Warum Menschen gern bei uns arbeiten liegt wohl eher an unserem Umgang miteinander, daran, dass man sehr viele Freiheiten hat beispielsweise im Experimentieren und im Einführen neuer Technologien und Frameworks.

Wir gehen vor allem auf den Kern jedes Mitarbeitenden zurück. Was motiviert ihn oder sie wirklich? Ich bin davon überzeugt, dass ein Mensch nicht davon motiviert ist, wie viel Gratis-Kaffee oder Reka-Schecks er/sie erhält, sondern davon, ob er/sie sich in seinem Element befindet.

Welchen Weg geht ihr in der Weiterentwicklung von Netstream?

Wir stehen nach einer Wachstumsphase im Moment an einem Punkt, an dem die Grösse unseres Unternehmens uns dazu führt, wieder zu überdenken, was unsere Ziele sind, unsere gemeinsamen Prinzipien, unsere Kultur. Und dies wiederum wird natürlich Einfluss haben auf unsere Strukturen, Rollen, Praktiken und Prozesse.

Wir wollen herausfinden, ob beispielsweise Selbstorganisation für unser Business überhaupt zweckmässig ist, ob es uns helfen würde, effizienter und effektiver zu werden. Vielleicht finden wir am Ende des Prozesses auch heraus, dass klassische Hierarchien doch besser zu uns passen. Wir lassen uns auf diesem Weg coachen, um andere Denkweisen und Methoden kennen zu lernen.

Welche Erfahrungen habt ihr mit Veränderungen bis heute gesammelt?

Wir hatten kürzlich einen Wechsel in der Leitung unserer Entwicklungsabteilung. Gleichzeitig gewannen wir ein grosses Projekt. Und so machten wir uns Gedanken darüber, wie wir uns entsprechend aufstellen wollen. Wir kreierten neue Rollen wie „Technical Lead“ und „People Lead“ und trennten technische und personelle Führung auch im operativen Betrieb. Zusätzlich bauten wir ein fachliches Gremium und „Feature Teams“ auf. Vorher hatten wir einzelne Teams für Front- und für Back-end Entwicklung, jetzt arbeiten fachlich durchmischte Teams zusammen am jeweiligen Feature.

Was waren die ersten Reaktionen auf diese Veränderungen?

Entgegen jeglicher Theorie haben wir diese Umstellung von heute auf morgen und ohne jeglichen Change-Prozess durchgeführt. Die Mitarbeitenden haben sehr gut auf diese Veränderung reagiert, vor allem wohl auch darum, da sie dadurch einen Mehrwert und direkten Nutzen für sich selbst erkennen konnten.

Und welchen Effekt konntet ihr durch diese Umstellung feststellen?

Wir können den Effekt nicht mit Zahlen unterlegen. Es ist auch nicht wirklich feststellbar, ob ein Effekt durch die Veränderung selbst oder auch durch andere Faktoren erzielt wurde. Die reine Aussenwahrnehmung ist, dass die Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden gestiegen ist, weil wir mit dieser Veränderung die Zusammenarbeit vereinfacht und Abhängigkeiten reduziert haben.

Du stellst die Rolle des HR immer wieder in Frage. Welche Rolle nimmst du in der aktuellen Entwicklung von Netstream wahr?

Ich realisiere sehr schnell, wo wir Herausforderungen haben und bringe aktiv Vorschläge ein, in welche Richtung wir gehen oder welche Massnahmen wir einleiten sollten. Ich setze mich ständig damit auseinander, was in der aktuellen Entwicklung des Unternehmens oder in der vorliegenden Situation seitens HR wichtig ist und sehe meine Aufgabe nicht als rein verwaltend.

Arbeitest du mit einer Roadmap im Rahmen deiner Visionen?

Ja, das habe ich sicher gemacht. Aber ich musste feststellen, dass es zwar schön war, diese auf Papier gebracht zu haben, dass sich die Ausrichtung aber aufgrund der sich ändernden Gegebenheiten auch relativ schnell veränderte. Anfang diesen Jahres war ich beispielsweise davon überzeugt, dass wir Lohnbänder und Hierarchiestufen definieren und einführen sollten. Doch aktuell macht dies weniger Sinn, vor allem im Hinblick auf den momentanen Coaching-Prozess, der uns helfen soll, ein gemeinsames klares Bild zu erarbeiten rein auf der Ebene der menschlichen Zusammenarbeit und Kultur. Dies hat natürlich einen massiven Einfluss darauf, wie wir unsere Mitarbeitenden zukünftig entlohnen, was wir für Strukturen oder Beförderungsprozesse haben werden, um unsere Kultur entsprechend zu unterstützen. Wenn ich jetzt aus meinem alten Strukturdenken handeln würde, würde ich die neue Kultur bereits untergraben.

Einige Unternehmen definieren und implementieren ein neues Managementsystem und planen anschliessend die Etablierung einer gewünschten Kultur. Ihr geht also andersherum vor. Zuerst überarbeitet ihr eure eigene Identität und Kultur und leitet dann Strukturen und Prozesse ab.

Ja, genau diesen Weg gehen wir jetzt. Denn wir haben gelernt, dass es nicht funktioniert, Strukturen und Diagramme zu entwerfen, AKV’s und Gremien zu definieren. Auf dem Papier hat das alles sehr schön ausgesehen, bis wir gemerkt haben, dass wir zuerst eine Kultur schaffen müssen, um den Umgang miteinander und entsprechende Strukturen wirksam gestalten zu können. Wir haben den Fehler in dem Sinne auch gemacht.

Was glaubst Du. Warum hat sich die Geschäftsleitung auf diese „weichen“ Themen wie Kultur und Menschen eingelassen? Warum sind sie so offen, einen anderen Weg zu gehen?

Die Entwicklung hat vor über zwei Jahren begonnen. Ich meinerseits hatte vor allem immer wieder mit Fakten gearbeitet, die belegten, dass wir zum Beispiel zu viele Krankheitstage hatten, die Kosten generierten. Darauf aufbauend brachte ich Argumente zum betrieblichen Gesundheitsmanagement ein. Es waren stetige Massnahmen, die aus Zahlen abgeleitet wurden, die aber alle immer wieder auf einen Kern zurückkamen: den Menschen. Ein Mensch benötigt einen Sinn, eine Leidenschaft, eine Aufgabe.

Vor ihrer Rolle als Human Resources Manager bei Netstream war Leandra Amsler mehrere Jahre als HR Consultant und Recruiting Manager in verschiedenen Branchen tätig. Seit 2016 doziert sie an der KV Zürich Business School. Leandra Amsler studierte Betriebsökonomie und Human Capital Management in Luzern und Zürich.

Wie sollte sich Human Resources deiner Meinung nach in Zukunft entwickeln?

Zum einen sollte HR sicherlich die richtigen Rahmenbedingungen und Instrumente wie Coaching schaffen, die den Führungskräften helfen, die gewünschte Kultur zu fördern. Sprich, möchte man eine Kultur, in der das Team im Vordergrund steht, sollte HR nicht kommen und Qualitätsgespräche mit jedem einzelnen Mitarbeitenden durchführen wollen.

Kultur ist das eine. Das Bereitstellen von Rahmenbedingungen und Instrumenten betrifft natürlich das grosse Ganze. Wo will sich das Unternehmen hin entwickeln hinsichtlich Finanzen, Umsätzen oder Märkte?

In welche Richtung sollte das Coaching denn gehen?

Das Verständnis über die Führungsrolle wird sich stark vom heutigen unterscheiden. Als Führungsperson ist man nicht mehr an vorderster Front und zieht das Team hinter sich her, sondern ist eher im Hintergrund, coacht die Mitarbeitenden und hält ihnen den Rücken frei. Diese Rolle ist sehr viel anspruchsvoller. Es gilt, jeden Mitarbeitenden in seiner Arbeit und seinen Aufgaben so einzusetzen, dass er in seinem Element ist und dafür das entsprechende Umfeld zu schaffen. HR kann den Führungspersonen in diesen Aufgaben aber auch im neuen Rollenverständnis als Coach zur Seite stehen.

In einem der Bootcamps, an dem wir gemeinsam teilgenommen haben, wurdest du als „disruptive HR“ bezeichnet. Ist das ein Kompliment für dich? Wie siehst du dich selbst?

Für mich ist das ein riesiges Kompliment. Vielfach ist das Image des HR gerade in grossen Unternehmen relativ schlecht. Ich höre Geschichten, in denen Menschen nicht rechtzeitig eingestellt werden können, weil das HR fünf Wochen benötigt, um einen Arbeitsvertrag auszustellen. Das kann einfach nicht sein.

Ich habe es mir zum Ziel gesetzt, HR anders auszugestalten und in eine andere Richtung zu treiben. Klassisches HR, wie man es kennt, bringt nicht den Mehrwert für ein Unternehmen, den es könnte.

Wie kam es dazu, dass du dir dieses Ziel gesetzt hast?

Vielleicht habe ich ein zu grosses Ego (lacht schallend). Nein, ich komme aus Richtung Betriebswirtschaft, Marketing und Human Capital Management. Ich möchte, dass es dem Unternehmen gut geht, dass es begeisternde Leistungen effizient für seine Kunden erbringen und wachsen kann. Hinter allem, was ich unternehme, steht ein betriebswirtschaftliches Ziel.

Aber auch meine Definition, wer der Kunde von HR ist, folgt einem anderen Ansatz. Es ist nämlich nicht die Linie, die Manager und Geschäftsleitung. Der Kunde ist das Unternehmen als Ganzes mit seinen unterschiedlichen Stakeholdern.

Ein Statement am Schluss?

Ich wünsche mir vom HR mehr Courage, mehr Selbstvertrauen und Überzeugung im Sinne des gesamten Unternehmens zu handeln. Und natürlich ein grosses Durchhaltevermögen, da nicht jede Anstrengung von heute auf morgen Früchte tragen wird.

Liebe Leandra, ich bedanke mich herzlich bei dir für dieses Interview.