Juliane Kästner: Unic führte im April 2017 die Organisationsform Holacracy® ein. Es gibt “Responsive Organizations“, die ihre Art der Zusammenarbeit und Organisation schrittweise selbst entwickeln, die durch Experimente herausfinden, was zu ihrem individuellen Unternehmen passt. Warum habt Ihr Euch für ein bestehendes System wie Holacracy entschieden?

Ivo Bättig: Holacracy ist zwar ein sehr striktes Modell, lässt der Organisation jedoch sehr viel Freiraum, es auf die eigenen Bedürfnisse anzupassen, wenn nötig, es auch bis zur Unkenntlichkeit zu verändern. Das Gute an diesem System ist auch, dass man für die Transformation eine Struktur und klare Definitionen vorfindet, mit denen man starten kann. Gleichzeitig arbeitet man mit einem Vokabular und Begriffsverständnis, das auch über die Grenzen von Unic hinaus kompatibel ist.

Wie seid Ihr zu Beginn beim Bilden der Kreise und Besetzen der Rollen konkret vorgegangen?

Wir haben den klassischen Top-Down-Ansatz verfolgt. Die Geschäftsleitung legte die fünf äussersten Kreise fest, besetzte die entsprechenden “Lead Links” und gab anschliessend die Verantwortung zur weiteren Strukturdefinition an die Organisation ab. Diese „Lead Links“ definierten dann zusammen mit den Mitarbeitenden Sub-Kreise, deren „Lead Links“ und Rollen. Da wir ISO-zertifiziert sind, konnten wir auf bereits bestehende Rollendefinitionen zugreifen und mussten nicht einmal besonders kreativ werden.

Hat sich die Geschäftsleitung in die Definition der Sub-Kreise oder Besetzung der Rollen ab und an nicht doch eingemischt?

Nein. Oder sagen wir kaum. Ich habe in der Vorbereitungsphase zur Selbstorganisation als zukünftiger „Lead Link“ für den Kreis „Projects“ nur vereinzelt an Workshops zur Definition der Sub-Kreise teilgenommen.

Und wie stetig ist mittlerweile die Veränderung innerhalb der Kreise und Rollen, um den Lernprozessen und veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden? Gibt es bereits erste Anpassungsmüdigkeiten?

Wir haben allgemein eine recht hohe Dynamik in der Anpassung der Kreise, wobei auch da Unterschiede in den Tendenzen bestehen. Es gibt Kreise wie „Corporate Services“, die eher wenig Veränderung in der Struktur haben. Die Kreise, die auf den Markt und Kunden ausgerichtet sind, entwickeln sich sehr dynamisch. Eine Anpassungsmüdigkeit konnte ich nicht feststellen.

Wie haben sich Werte und Kultur bis anhin in Eurem Wandel verändert?

Es ist zu früh, um diese Frage zu beantworten. Vor fünf Jahren lancierten wir „Unic Identity“ mit Leitbild, Führungsgrundsätzen und Werten. Diese Werte galten als Gebot. In der neuen Struktur werden die Kreise sehr wahrscheinlich und ganz von selbst teilweise unterschiedliche Werte und Kulturen entwickeln.

Habt Ihr eine Veränderung des Verhaltens der Mitarbeitenden beobachtet?

Da kann ich keine pauschale Aussage machen. Es gibt Menschen, die bereits sehr stark Selbstverantwortung übernommen haben, und Menschen, die noch Schwierigkeiten haben, damit umzugehen. Ich beobachte die gesamte Bandbreite und denke, dass wir noch einige Zeit benötigen, um generelle Effekte feststellen zu können. Wir sind eine lernende Organisation und auf einer längeren Reise.

Ivo Bättig ist seit 2011 bei Unic tätig und hatte vor der Einführung von Holacracy die Rollen als COO und Chief Strategy Officer inne, in deren Rahmen er die Einführung des neuen Organisationssystems leitete. Heute ist Ivo Bättig als Coach und Holacracy Implementation Lead für die nachhaltige Einführung und Praxis von Holacracy bei Unic verantwortlich und berät er Unternehmen auf ihrem Weg der Transformation zu einer „Responsive Organization“.

Hatte die Einführung von Holacracy auch Einfluss auf die Zielsetzungen und Entlöhnung der Mitarbeitenden?

Seit jeher hatten wir fixe Löhne und für Führungskräfte einen zusätzlichen variablen Lohnbestandteil, der vom erzielten EBIT und/oder Bestelleingang abhängig war. Wir haben die Löhne ab Start der Einführung von Holacracy zuerst einmal eingefroren. Nun ist es jedem Mitarbeitenden frei, zwischen diesen beiden Modellen zu wählen.

Diesen Januar haben wir dazu eine erste „Lohn-App“ lanciert, die festlegt, wie unsere Löhne definiert werden. Aber diese befindet sich noch auf einer sehr tiefen Maturitätsstufe und es bildet sich gerade ein Team, um diese weiter zu entwickeln. Lohntransparenz und -gerechtigkeit ist ein sehr schwieriges Thema und auch eines, das ich nicht als erstes angehen würde. Es braucht etwas Zeit, sich mit den Gegebenheiten und Möglichkeiten eines neuen Organisationssystems vertraut zu machen und Erfahrungen zu sammeln.

Und wie gewichtet Ihr Leistung versus Verhalten?

Wir haben sehr viele Metriken in unserem System und damit eine hohe Transparenz auf der Leistungserbringung, jedoch nicht auf individueller Basis der Mitarbeitenden. Wir führen auch keine Mitarbeitergespräche mehr. Ich stelle jedoch eine leichte Tendenz in Richtung Leistungsorientierung fest, weil durch die Transparenz das Bewusstsein für den individuellen Beitrag zum Gesamtergebnis des Kreises gestiegen ist. Die einzelnen Mitarbeitenden selbst übernehmen allmählich einige der ursprünglichen Verantwortungsbereiche der Manager.

Wie gebt Ihr Euch untereinander Feedback und wie lernt Eure Organisation?

Momentan geben wir uns gegenseitig kein systematisches Feedback und dies wurde nach dem anfänglichen Fokus auf den Prozess nun zum Problem. Es gibt erste Ideen zu „Role-Fit-Feedbacks“ innerhalb der Kreise, durch die jeder Mitarbeitende Rückmeldungen erhält und Wertschätzung erfährt. Zusätzlich gibt es Tools, die dezentral im Umlauf sind und getestet werden.

Mit Holacracy haben wir ein Organisationssystem, dass uns per se ermöglicht, eine lernende Organisation zu sein. Bei jedem Treffen findet Veränderung statt, eine stetige Veränderung in kleinen Schritten.

In einem Eurer Interviews sagtet ihr, dass Ihr Holacracy unter anderem einführt, damit es Euch als Unternehmen weiterbringt. Wie sieht Eure Bilanz nach den ersten zwölf Monaten aus?

Das System von Holacracy verkörpert inhärent die Ziele, die wir mit der Veränderung erreichen wollten: Agilität, schnelle und dezentrale Entscheidungen, Innovationsfreudigkeit, Sinnorientierung oder Disziplin. Die positive Entwicklung unseres EBIT einzig auf die neue Organisationsform zurückzuführen, wäre nicht seriös. Wir haben sicherlich eine höhere Kundenorientierung durch die neue Struktur erreicht, unter anderem durch die Bildung der Kundenkreise. Und in diesen werden auch schneller und dezentral Entscheidungen getroffen, um auf Veränderungen im Markt reagieren zu können.

Wie geht Euer Weg weiter?

Wir arbeiten mittlerweile stärker Spannungs-getrieben, d.h. dass wir uns durch das Erfassen und Bearbeiten von Spannungen ständig weiterentwickeln. Und wir werden auch weiter an unserer Maturität arbeiten, um in unserer Selbstorganisation besser zu werden.

Lieber Ivo, ich bedanke mich herzlich bei dir für dieses Gespräch.