Ich habe als Managerin in verschiedenen Unternehmen und unterschiedlichen Branchen gearbeitet und dabei natürlich eine Bandbreite erlebt von Micromanagement bis hin zu einem Gleichgewicht zwischen übertragener Verantwortung und entsprechend notwendigen Kompetenzen. Leider musste ich feststellen, dass ein negatives Menschenbild gegenüber den eigenen Mitarbeitern und damit verbundene fehlgeleitete Anreizsysteme noch immer Alltag in den heutigen Unternehmen sind. Diese Tatsache verwundert mich sehr, da wir es doch besser wissen sollten.

Die moderne Technologie macht es möglich

Wir können heute sehr detailliert alles zählen. Dieses Zählen verleitet viele Unternehmen und Organisation dazu, Leistungen immer mehr an detaillierte Zahlen zu knüpfen. Ganz einfach, weil diese messbar sind. Diese Tendenz treibt in Einzelfällen seltsame Blüten und führt beispielsweise dazu, dass Führungspersonal – insbesondere das mittlere Management – zunehmend mit Reportingaufgaben beschäftigt ist. Das Verständnis über die Aufgaben eines Managers scheint sich zu verschieben.

Driving by Numbers

Wo liegt das Problem? Die Glaubenssätze des Taylorismus von 1909 werden in einer Grosszahl der Unternehmen noch immer gelebt. Sie drücken sich beispielsweise aus in ausgeprägten Hierarchiestufen und Bürokratie, einer Sicherstellung von Ordnung durch Prozesse und Weisungen.

Unsicherheiten durch die Finanzkrise und die komplexer gewordenen Herausforderungen aufgrund der Globalisierung haben diesen Effekt noch verstärkt: weitere Weisungen und Prozesse werden erstellt im Glauben, damit die Unsicherheiten kompensieren und sich den Herausforderungen stellen zu können. Das Festhalten an klar definierten Kompetenzen auf den verschiedenen Hierarchiestufen soll den Eindruck erwecken, die Kontrolle zu behalten.

Ein Widerspruch in sich

Aber Kreativität, innovative Lösungen, schlanke Organisationen und Mut, neue Wege zu gehen sind notwendig, um diese komplexen Herausforderungen anzugehen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Produkte oder Dienstleistungen weiterzuentwickeln.

Zusätzliche Prozesse und Regeln wie auch der Fokus auf das Maximieren von Gewinnen erreichen jedoch das Gegenteil und schränken den Raum für Innovation und Kreativität noch weiter ein.

Was sollten die Unternehmen ändern?

Der Harvard Business Review Blogger Srikanth Srinivas erklärt, dass sich Unternehmen auf ihren ursprünglichen Zweck zurückbesinnen sollten. Er macht hierzu ein sehr schönes Beispiel.

Bei dem Besuch eines seiner Kunden in einer asiatischen Stadt möchte er für die Anreise am Morgen eine lokale Buslinie benutzen. Ein Bus nach dem anderen fährt an ihm vorbei ohne anzuhalten, obwohl noch freie Plätze im Bus vorhanden sind. Als er sich später bei seinem Kunden für seine Verspätung entschuldigt und den Grund dafür erklärt, lacht dieser und erzählt, dass der Bonus der Busfahrer davon abhängt, ob sie ihre Destinationen gemäss Zeitplan erreichen oder nicht. Dieses Anreizsystem führt dazu, dass der eigentliche Unternehmenszweck, Passagiere verlässlich von einem Ort an den anderen zu befördern, nicht erfüllt wird. Das Transportunternehmen fragt sich dem Anschein nach nicht „Wie können wir so viele Passagiere als möglich auch während des Berufsverkehrs verlässlich und pünktlich an ihr Ziel befördern?“ sondern „Wie können wir die Gewinne maximieren durch die richtigen Anreizsysteme?“.

Anreizsysteme – ausgiebig und intensiv diskutiert

Alternative Lösungen zu den veralteten Anreizsystemen stehen den Unternehmen bereits seit fast 40 Jahren zur Verfügung. Nur hat sich das Denken seit dem Taylorismus bei einem Teil des Managements noch nicht verändert. Das ihm innwohnende negative Menschenbild, welches impliziert, dass Mitarbeiter eher arbeitsscheu, eigennützig und durch finanzielle Anreize motiviert sind und kontrolliert werden müssen, ist trotz veränderten Unternehmensleitbildern noch weit verbreitet.

Wie sieht diese Lösung konkret aus?

In der Führungsphilosophie spricht man vom sogenannten positiven Menschenbild. Es geht im Gegensatz zum negativen davon aus, dass Menschen von innen heraus, intrinsisch motiviert sind, gute Arbeit zu leisten. Sie streben nach Selbstverwirklichung, zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft und übernehmen Verantwortung. Schafft ein Unternehmen die richtigen Rahmenbedingungen und vermeidet es Demotivationsfaktoren von aussen, verstärkt es die Wirkung von Eigeninitiative, Kreativität und Leistung.

Der Wirtschaftswissenschaftler Bruno Frey, der als Pionier der Glücksforschung und Kulturökonomik gilt, geht gar noch einen Schritt weiter und schlägt eine fixe Besoldung statt einer leistungsorientierten vor. Er warnt davor, dass die intrinsische Motivation verdrängt wird durch fehlleitende, von aussen gesteuerte Faktoren.

Verschiedenste empirische Untersuchungen der zurückliegenden Jahrzehnte zeigen auf, dass die Produktivität der Mitarbeiter höher ist, wenn sie nicht mit einer besonderen finanziellen Belohnung für ihre Leistungen rechnen. Anreize von aussen wie Bonussysteme oder variable Lohnbestandteile verfehlen die gewünschte Wirkung. Ich habe beobachtet, dass viele Mitarbeiter dazu übergehen, sich darauf zu fokussieren, die Ziele, die ihnen das Bonussystem oder der variable Lohnbestandteil vorgeben, positiv zu beeinflussen. Sie vernachlässigen dadurch ihre eigentlichen Aufgaben. Dies jedoch führt zu sinkender Produktivität und damit zu Zusatzkosten für die Unternehmen.

In den wenigsten Fällen entwickeln sich die Geschäfte linear, es müssen Entscheidungen getroffen werden im Sinne der Unternehmung. Und diese Entscheidungen können auch dazu führen, dass die jährlichen Ziele aus den Mitarbeitergesprächen nicht eingehalten werden können. Nun stellt sich die Frage, worauf das Schwergewicht zu legen ist. Denn ist es nicht auch demotivierend, dass trotz dieser Tatsache an den gesetzten Zielen festgehalten wird? Mitarbeiter sehen sich immer mehr einem Zielkonflikt ausgesetzt. Was ist wichtiger: eine gute Arbeit zu leisten, sich für die Unternehmung einzusetzen oder die vom Vorgesetzten festgelegten Ziele aus dem Mitarbeitergespräch einzuhalten?

Aufkommende Sinnkrise bei Mitarbeitern und im Management von Unternehmen

Was sind die Gründe dafür? Einerseits sicherlich aus den oben genannten Gründen. Andererseits haben sowohl die Mitarbeiter als auch Manager Vorgesetzte. In Leadership-Seminaren wird seit Jahren gelehrt, dass ein mitarbeiterorientierter Führungsstil eher zu den gewünschten Resultaten führt als der autoritäre Stil eines Micromanagers.

Überspitzt ausgedrückt, besteht die Führungsaufgabe nicht im Administrieren und Kontrollieren der Mitarbeiter sondern in deren Förderung, im Coaching und in einer offenen Feedback-Kultur. Und dies im Sinne der langfristigen Unternehmensziele.

Es lohnt sich, für jeden seiner Mitarbeiter eine halbe Stunde pro Woche zu investieren, in sogenannte „One-On-Ones“, “Jour-Fix” oder “Bilas”. In dieser Zeit kann der Vorgesetzte einerseits seine Mitarbeiter coachen, ihnen Anerkennung für ihre Leistungen aussprechen und die geplanten und erreichten Resultate überprüfen. Andererseits kann er ihnen auch zeitnah und offen positives oder korrigierendes Feedback zu ihren Leistungen und ihrem Verhalten geben. So erhält jeder einzelne Mitarbeiter die Chance, sein Verhalten relativ schnell anzupassen. Dieses Vorgehen ist nicht nur motivierend für die Mitarbeiter sondern auch im Interesse der Unternehmung. Bei einem lediglich jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräch ist dies nicht möglich.

Ich habe vor einiger Zeit in einer Studie des Schweizer Beratungsunternehmens FehrAdvice & Partners gelesen, dass ein durchschnittlicher Vorgesetzter durch das Vermitteln von Erfahrungen und Fähigkeiten ca. 1.75 Mal den Output eines normalen Mitarbeiters ins Team einbringen und damit sein Mehr an Lohn erwirtschaften kann.

Das Freisetzen der Potentiale der Mitarbeiter ist ein weiterer, wichtiger Erfolgsfaktor. Jeder Mensch hat ein individuelles Profil und sollte gemäss seinen Stärken und Fähigkeiten eingesetzt und gefördert werden, was leider immer noch zu wenig geschieht. Schwächen werden kritisiert und deren Bearbeitung gefordert, was im optimalsten Fall nur eine Entwicklung hin zum Mittelmass nach sich zieht. Dies ist verschwendete Energie und demotivierend. Jeder Mensch macht gern, in was er gut ist und sollte sich eher darauf fokussieren, seine Stärken weiter auszubauen. Dadurch gewinnt er an Selbstbewusstsein, seine Motivation steigt, weitere Verantwortung zu übernehmen und sein Potential auszuschöpfen – auch zum Gewinn der Unternehmung.

Alles, was ich hier sage, sind keine neuen Erkenntnisse. Sie werden jedoch in den Unternehmen und Organisationen noch nicht flächendeckend gelebt. Aus diesem Grund ist es wichtig, sie immer wieder in Erinnerung zu rufen als ein Teil einer bereits bestehenden Lösung mit den Herausforderungen der heutigen Zeit umzugehen.