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„Demokratie ist keine sterile Formel.“

„Demokratie ist keine sterile Formel.“

Juliane Kästner: Ich erinnere mich noch gut daran. Vor vielen Jahren fuhr ich mit einem Fahrrad an einer italienischen Küstenstrasse entlang, die Hörer eines portablen CD Players in meinen Ohren, und hörte Ihr Lied „Elegia ai caduti“ (Elegie an die Gefallenen). Die Melodie trieb mich dazu, immer schneller zu fahren und ich war emotional tief von ihr berührt. „Libertà sarà“ konnte ich auch ohne Italienisch-Kenntnisse verstehen. Ihr kürzlich erschienenes Buch trägt den Titel „Verse für die Freiheit“. Was ist für Sie Freiheit?

Pippo PollinaFreiheit spielte schon immer eine sehr wichtige Rolle in meinem Leben, auch wenn ich noch nicht die richtige Antwort darauf gefunden habe, was Freiheit eigentlich ist. Auf der einen Seite geht es um die Freiheit des Menschen innerhalb einer Gesellschaft, auf der anderen Seite um die Freiheit von sich selbst.

Sie ist mir gerade dort wichtig, wo Diktatur herrscht, wo Menschen in ihren Bewegungen, ihren Gedanken nicht frei sind. Der andere Aspekt von Freiheit hat mit mir selbst zu tun, damit, mich selbst von eigenen Bindungen oder Konzepten zu befreien. Ich bin frei, wenn mir egal ist, was die anderen von mir denken, ich mich nicht an Konventionen halte.

Als Musiker und Komponist muss ich mich frei fühlen vom Musikmarkt, von Trends, vom eigenen Publikum, dass mir stets treu gefolgt ist und mir vielleicht einmal nicht mehr folgen wird. Ich habe immer versucht, dieses Gefühl der Freiheit in mir selbst zu finden, in allem, was ich tue. Manchmal ist es mir gelungen, manchmal nicht. Aber wenn, dann war es ein sehr schönes Gefühl.

Auch in Ihrem neuesten Album „Il sole che verrà“ (Die Sonne, die wiederkommt) setzen Sie sich mit der Politik Europas auseinander. Was wünschen Sie sich für Europa?

Es wäre schön, wenn sich Europa bewusst wäre, wie wichtig es für die Weltgeschichte ist. Ich wünsche mir, dass unser Kontinent seinem politischen Profil der Solidarität und demokratischen Werte treu bleibt, den Werten der Philosophie und Wissenschaften von Aristoteles bis Einstein.

Wir sind die Erfinder der Demokratie und verfügen über viele Erfahrungen, die wir mit jüngeren Nationen teilen können. Ich denke da beispielsweise an die USA, ein Land, das einen sehr grossen Einfluss auf die Geschichte unseres Planeten hat.

Wir sollten die Europäische Identität schützen und all unsere Entscheidungen im Bewusstsein der Solidarität und Demokratie treffen. Europa muss ein Gleichgewicht finden zwischen diesen politischen Werten und den Interessen der Wirtschaft. Heute hat die Wirtschaft ein viel zu grosses Gewicht und einen viel zu hohen Einfluss.

„Ich werde mein Versprechen wieder finden und irgendwo zwischen den Grenzen die Hoffnung“, stammt aus Ihrem Lied „Wie kann ich dir je sagen“. Mit Ihrer Kunst möchten Sie den Humanismus wieder ins Zentrum stellen. Sie schreiben und singen Hoffnungslieder…

Ja, denn Hoffnung bedeutet, nicht in einer Warteposition zu verharren, sondern aktiv zu sein.

Alle, die ein Herz haben und die sich für die Zukunft der nächsten Generation interessieren, müssen sich auf eine Wertebasis einigen und diese schützen. Auch wenn es bedeutet, dass uns dies wirtschaftlich vielleicht nicht unbedingt einen Vorteil verschafft. Die Erde ist ja keine Zitrone, die man unendlich auspressen kann.

Es ist nur eine Frage der Zeit und dann werden wir teuer für das bezahlen, was wir heute tun. Viele Menschen sind krank, sei es durch das industrielle Konzept der Ernährung oder durch Umweltverschmutzung. Der Mensch besitzt zwar die Fähigkeit, sich anzupassen. Aber ich glaube, nur bis zu einem gewissen Punkt.

Wir können nicht immer alles delegieren. Je mehr wir autonom entscheiden und Teil der Debatte sind, umso mehr festigt sich die Demokratie in ihrer Funktion und die Welt wird das Resultat unseres gemeinsamen gesellschaftlichen Willens sein. Demokratie ist keine sterile Formel.

Pippo Pollina wurde 1963 in Palermo geboren. Er engagierte sich als politischer Journalist gegen die Mafia, verliess aufgrund der auswegslosen politischen Lage in den 1980-iger Jahren Italien und reiste als Strassenmusiker durch ganz Europa. Linard Bardill entdeckte ihn in Luzern und lud ihn ein, Lieder für ein gemeinsames Album aufzunehmen und anschliessend zusammen auf Tournee zu gehen. Seine Arbeit in den über 30 Alben ist geprägt von kraftvollem, emotionalem Gesang und lyrischen Erzählungen in Italienisch, Sizilianisch, Französisch oder Deutsch. Pippo Pollino arbeitet gern mit anderen Künstlern zusammen und findet immer neue musikalische Ausdrucksformen. Er lebt in Zürich, ist verheiratet und hat zwei Kinder, die beide musikalisch tätig sind.

 

Ich durfte Ihre Musik in einem Konzert diesen Januar geniessen, indem Sie als Zugabe „Bella Ciao“ spielten. Warum dieses Lied?

Bella Ciao ist einerseits ein sehr schönes Lied mit einer bezaubernden Melodie, die einfach zu singen ist und die jeder kennt.

Für mich als Italiener hat Bella Ciao andererseits eine klare politische Bedeutung. Ich geniesse heute eine Demokratie, die das Resultat der Widerstandsbewegung gegen den Faschismus während des Zweiten Weltkrieges ist.

Das Lied ist mir aber auch persönlich sehr wichtig. Ich habe es als Kind häufig gesungen.

Was repräsentiert das Lied heute für Sie? Widerstand gegen…

Faschismus hat viele verschiedene Gesichter. Durch die Entwicklung der Kommunikationstechnologie sind wir heute gleichzeitig mit 250 Nationen verbunden. Wir Menschen sind informiert und uns bewusst, dass wir auf der Welt in ganz unterschiedlichen politischen Situationen leben. Es gibt Länder, in denen die Menschen wie vor 100 Jahren leben, Länder, die zukunftsorientiert sind, Länder, in denen die Wirtschaft alles entscheidet, Länder, in denen Gewalt selbstverständlich ist, Länder, in denen Demokratie gelebt wird. Deshalb muss man immer unterscheiden, von Land zu Land, von Region zu Region.

Was in Syrien passiert, ist schlimmer als im Faschismus des Zweiten Weltkrieges. Die Menschen leben unter der Diktatur ihres Präsidenten und im Zentrum einer internationalen Aufmerksamkeit, in dem verschiedene Kräfte und Faktoren eine Rolle spielen: ISIS, Russland, die Türkei oder Europa.

Wir Menschen sind alle wie in einer riesigen Kette miteinander verbunden. Jeder Ring dieser Kette stellt eine andere Realität dar. Als Beobachter, als Künstler oder Intellektueller ist es sehr schwierig, eine Situation zu betrachten, ohne die Verbindungen, die wir alle miteinander haben, miteinzubeziehen.

Frankreich beispielsweise ist eines der ältesten Demokratien und Ergebnis der Französischen Revolution. Aber was ist dieses Land? Eines, das in seiner Rolle als Kolonialmacht für den Tod vieler Menschen verantwortlich war und auch heute noch ist in Libyen oder Syrien. Keine Nation ist unbescholten.

Sie beschreiben in Ihrem Buch, wie sich für einen Künstler der Moment anfühlt, wenn nach der Vorstellung der Vorhang fällt, von der Einsamkeit hinter der Bühne und dem zur Erinnerung werdenden Applaus. „Und so tritt aus der Leere, die uns umgibt, der Sinn des Lebens selbst hervor, dieses seltsame und verkannte Verlangen, nie zu verweilen, sondern weiterzugehen, immer weiterzugehen, unendlich weiterzugehen. Wird so das Ende sein?“ Da glücklicherweise kein Mensch diese Frage zu seinem Ende beantworten kann, frage ich Sie: Wohin zieht es Sie in Ihrem Weitergehen?

Manchmal sind es ganz einfache, sportliche Mechanismen. Ich habe das Gefühl, mich bewegen zu müssen, damit mein Lebensimpuls zum Ausdruck kommen kann. Warum habe ich diesen Impuls, dieses Bedürfnis? Ich glaube, dass jeder von uns seine eigene Antwort auf diesen Impuls finden muss.

Gerade als Musiker, als Künstler spielt dieser Impuls eine wichtige Rolle. Ich denke da an Kollegen von mir, die in einem hohen Alter noch immer auf der Bühne stehen. Auch hier kommt wieder die Frage nach der Freiheit auf. Bin ich in der Lage zu erkennen, wann der Moment da ist, aufzuhören? Was treibt mich an? Bin ich unabhängig vom Rampenlicht, vom Applaus, von der Aufmerksamkeit?

Ich habe immer die Künstler bewundert, die sehr früh aufgehört haben. Weil sie erkannt haben, dass sie alles gegeben haben. Sie haben entschieden, ihre Energie für etwas anderes einzusetzen. Es geht aber auch darum, die Freiheit zu haben, weiter zu machen, frei von der Beurteilung anderer. Beide Wege sind Ausdruck von Freiheit.

 

Herzlichen Dank für dieses Gespräch, Pippo.

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Konkurrenzkampf oder Kooperation: Was soll durch Boni gefördert werden?

Konkurrenzkampf oder Kooperation: Was soll durch Boni gefördert werden?

Die Argumentation, ob Boni an Teams oder an einzelne Mitarbeitende ausbezahlt werden sollen, spiegelt wohl die jeweilige Weltsicht, das zugrundeliegende Menschenbild wieder. Glauben Führungskräfte daran, dass ihre Mitarbeitenden intrinsisch motiviert sind, Verantwortung übernehmen und sich selbst verwirklichen oder, dass sie sich vor Verantwortung scheuen und deshalb angeleitet und kontrolliert werden müssen? Bei letzterem Menschenbild sind Boni für die Führungskräfte notwendige extrinsische Hygienefaktoren und dienen als Mittel zur Belohnung oder Bestrafung. Dabei haben Studien von Wirtschaftswissenschaftlern und Verhaltensökonomen wie Bruno S. Frey oder Ernst Fehr aufgezeigt, dass diese Art der finanziellen Anreize Korrumpierungseffekte hervorrufen können.

Grundsätzlich stellt sich die Frage, was durch Boni gefördert werden soll. Konkurrenzkampf oder Kooperation? Soll das Verhalten von Einzelkämpfern belohnt werden, die ihren eigenen Lohn auf Kosten des Unternehmens optimieren und ihre individuellen Karriereziele verfolgen, indem sie auf ihre persönlichen Zielerreichungen hinarbeiten? Oder möchte man Verhalten belohnen wie die Zusammenarbeit in Teams oder ein Engagement zur kontinuierlichen Verbesserung abteilungsübergreifender Leistungsprozesse, um die Erfüllung der Kundenbedürfnisse in den Fokus zu stellen?

In vielen Unternehmen setzt sich das Management über alle Führungsebenen hinweg alljährlich in Workshops zusammen, um die Unternehmensziele auf die jeweiligen Stufen herunterzubrechen. Smarte Teilziele, tendenziell darauf ausgelegt, dass die Umwelt für die nächsten zwölf Monate statisch und nicht dynamisch ist, werden von der Geschäftsleitung über die verschiedenen Divisionen und Teams bis zu den einzelnen Mitarbeitenden definiert.

Doch wird der Grossteil der Leistungen nicht eigentlich arbeitsteilig durch Teams erbracht? Kann eine Projektmanagerin ein Vorhaben ohne ihr Team erfolgreich über die Ziellinie bringen oder ist es die Gesamtleistung des Teams? Kann ein Kundenbetreuer im Callcenter allein alle Kunden des Unternehmens professionell beraten oder ist es die Gesamtleistung des Teams? Kann eine Top-Managerin übergeordnete Ziele im Alleingang erreichen oder ist es das gesamte Team der Geschäftsleitung?

Der aus dem Unternehmenserfolg erarbeitete Bonus könnte von den einzelnen Teammitgliedern nach gemeinsamen sozialen Normen verteilt werden. Dabei erhält jedes Teammitglied beispielsweise eine gleichhohe Anzahl an Punkten, die dem Geldwert des Teambonus entsprechen. Alle Teammitglieder bewerten das Verhalten ihrer Kollegen auf Basis von Fragen: „Wie kooperativ war sie in der Zusammenarbeit?“ oder „Wie stark involvierte er sich an gemeinsamen Lösungsfindungen?” und verteilen entsprechend untereinander ihre Punkte: ein Feedbacksystem, das auf Vertrauen und der Belohnung von Verhalten beruht.

* Dieser Artikel erschien leicht gekürzt in HR Today, Heft 4, März 2018 in der Rubrik “Meinung”, in der ich die Pro-Sicht in der Debatte einnehme. Ich lade Sie herzlich ein, auch die Argumente der Kontra-Sicht zu lesen, die argumentiert, dass Boni an Teams Leistungsträger frustrieren und zu einem Leistungsabfall führen.

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Mitarbeitende übernehmen die ursprüngliche Verantwortung der Manager

Mitarbeitende übernehmen die ursprüngliche Verantwortung der Manager

Juliane Kästner: Unic führte im April 2017 die Organisationsform Holacracy® ein. Es gibt “Responsive Organizations“, die ihre Art der Zusammenarbeit und Organisation schrittweise selbst entwickeln, die durch Experimente herausfinden, was zu ihrem individuellen Unternehmen passt. Warum habt Ihr Euch für ein bestehendes System wie Holacracy entschieden?

Ivo Bättig: Holacracy ist zwar ein sehr striktes Modell, lässt der Organisation jedoch sehr viel Freiraum, es auf die eigenen Bedürfnisse anzupassen, wenn nötig, es auch bis zur Unkenntlichkeit zu verändern. Das Gute an diesem System ist auch, dass man für die Transformation eine Struktur und klare Definitionen vorfindet, mit denen man starten kann. Gleichzeitig arbeitet man mit einem Vokabular und Begriffsverständnis, das auch über die Grenzen von Unic hinaus kompatibel ist.

Wie seid Ihr zu Beginn beim Bilden der Kreise und Besetzen der Rollen konkret vorgegangen?

Wir haben den klassischen Top-Down-Ansatz verfolgt. Die Geschäftsleitung legte die fünf äussersten Kreise fest, besetzte die entsprechenden “Lead Links” und gab anschliessend die Verantwortung zur weiteren Strukturdefinition an die Organisation ab. Diese „Lead Links“ definierten dann zusammen mit den Mitarbeitenden Sub-Kreise, deren „Lead Links“ und Rollen. Da wir ISO-zertifiziert sind, konnten wir auf bereits bestehende Rollendefinitionen zugreifen und mussten nicht einmal besonders kreativ werden.

Hat sich die Geschäftsleitung in die Definition der Sub-Kreise oder Besetzung der Rollen ab und an nicht doch eingemischt?

Nein. Oder sagen wir kaum. Ich habe in der Vorbereitungsphase zur Selbstorganisation als zukünftiger „Lead Link“ für den Kreis „Projects“ nur vereinzelt an Workshops zur Definition der Sub-Kreise teilgenommen.

Und wie stetig ist mittlerweile die Veränderung innerhalb der Kreise und Rollen, um den Lernprozessen und veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden? Gibt es bereits erste Anpassungsmüdigkeiten?

Wir haben allgemein eine recht hohe Dynamik in der Anpassung der Kreise, wobei auch da Unterschiede in den Tendenzen bestehen. Es gibt Kreise wie „Corporate Services“, die eher wenig Veränderung in der Struktur haben. Die Kreise, die auf den Markt und Kunden ausgerichtet sind, entwickeln sich sehr dynamisch. Eine Anpassungsmüdigkeit konnte ich nicht feststellen.

Wie haben sich Werte und Kultur bis anhin in Eurem Wandel verändert?

Es ist zu früh, um diese Frage zu beantworten. Vor fünf Jahren lancierten wir „Unic Identity“ mit Leitbild, Führungsgrundsätzen und Werten. Diese Werte galten als Gebot. In der neuen Struktur werden die Kreise sehr wahrscheinlich und ganz von selbst teilweise unterschiedliche Werte und Kulturen entwickeln.

Habt Ihr eine Veränderung des Verhaltens der Mitarbeitenden beobachtet?

Da kann ich keine pauschale Aussage machen. Es gibt Menschen, die bereits sehr stark Selbstverantwortung übernommen haben, und Menschen, die noch Schwierigkeiten haben, damit umzugehen. Ich beobachte die gesamte Bandbreite und denke, dass wir noch einige Zeit benötigen, um generelle Effekte feststellen zu können. Wir sind eine lernende Organisation und auf einer längeren Reise.

Ivo Bättig ist seit 2011 bei Unic tätig und hatte vor der Einführung von Holacracy die Rollen als COO und Chief Strategy Officer inne, in deren Rahmen er die Einführung des neuen Organisationssystems leitete. Heute ist Ivo Bättig als Coach und Holacracy Implementation Lead für die nachhaltige Einführung und Praxis von Holacracy bei Unic verantwortlich und berät er Unternehmen auf ihrem Weg der Transformation zu einer „Responsive Organization“.

 

Hatte die Einführung von Holacracy auch Einfluss auf die Zielsetzungen und Entlöhnung der Mitarbeitenden?

Seit jeher hatten wir fixe Löhne und für Führungskräfte einen zusätzlichen variablen Lohnbestandteil, der vom erzielten EBIT und/oder Bestelleingang abhängig war. Wir haben die Löhne ab Start der Einführung von Holacracy zuerst einmal eingefroren. Nun ist es jedem Mitarbeitenden frei, zwischen diesen beiden Modellen zu wählen.

Diesen Januar haben wir dazu eine erste „Lohn-App“ lanciert, die festlegt, wie unsere Löhne definiert werden. Aber diese befindet sich noch auf einer sehr tiefen Maturitätsstufe und es bildet sich gerade ein Team, um diese weiter zu entwickeln. Lohntransparenz und -gerechtigkeit ist ein sehr schwieriges Thema und auch eines, das ich nicht als erstes angehen würde. Es braucht etwas Zeit, sich mit den Gegebenheiten und Möglichkeiten eines neuen Organisationssystems vertraut zu machen und Erfahrungen zu sammeln.

Und wie gewichtet Ihr Leistung versus Verhalten?

Wir haben sehr viele Metriken in unserem System und damit eine hohe Transparenz auf der Leistungserbringung, jedoch nicht auf individueller Basis der Mitarbeitenden. Wir führen auch keine Mitarbeitergespräche mehr. Ich stelle jedoch eine leichte Tendenz in Richtung Leistungsorientierung fest, weil durch die Transparenz das Bewusstsein für den individuellen Beitrag zum Gesamtergebnis des Kreises gestiegen ist. Die einzelnen Mitarbeitenden selbst übernehmen allmählich einige der ursprünglichen Verantwortungsbereiche der Manager.

Wie gebt Ihr Euch untereinander Feedback und wie lernt Eure Organisation?

Momentan geben wir uns gegenseitig kein systematisches Feedback und dies wurde nach dem anfänglichen Fokus auf den Prozess nun zum Problem. Es gibt erste Ideen zu „Role-Fit-Feedbacks“ innerhalb der Kreise, durch die jeder Mitarbeitende Rückmeldungen erhält und Wertschätzung erfährt. Zusätzlich gibt es Tools, die dezentral im Umlauf sind und getestet werden.

Mit Holacracy haben wir ein Organisationssystem, dass uns per se ermöglicht, eine lernende Organisation zu sein. Bei jedem Treffen findet Veränderung statt, eine stetige Veränderung in kleinen Schritten.

In einem Eurer Interviews sagtet ihr, dass Ihr Holacracy unter anderem einführt, damit es Euch als Unternehmen weiterbringt. Wie sieht Eure Bilanz nach den ersten zwölf Monaten aus?

Das System von Holacracy verkörpert inhärent die Ziele, die wir mit der Veränderung erreichen wollten: Agilität, schnelle und dezentrale Entscheidungen, Innovationsfreudigkeit, Sinnorientierung oder Disziplin. Die positive Entwicklung unseres EBIT einzig auf die neue Organisationsform zurückzuführen, wäre nicht seriös. Wir haben sicherlich eine höhere Kundenorientierung durch die neue Struktur erreicht, unter anderem durch die Bildung der Kundenkreise. Und in diesen werden auch schneller und dezentral Entscheidungen getroffen, um auf Veränderungen im Markt reagieren zu können.

Wie geht Euer Weg weiter?

Wir arbeiten mittlerweile stärker Spannungs-getrieben, d.h. dass wir uns durch das Erfassen und Bearbeiten von Spannungen ständig weiterentwickeln. Und wir werden auch weiter an unserer Maturität arbeiten, um in unserer Selbstorganisation besser zu werden.

 

Lieber Ivo, ich bedanke mich herzlich bei dir für dieses Gespräch.

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Über das Leben und andere Kleinigkeiten

Über das Leben und andere Kleinigkeiten

Zugegeben, der Titel dieses Artikels stammt von einem von Peter Ustinovs Büchern voller Erinnerungen und Anekdoten über das Leben und die Menschen. Er passt einfach so gut auf die Geschehnisse, die gleich folgen werden. Aber fangen wir von vorn an.

Ich wohne in einem Städtchen in der Agglomeration von Zürich. Kürzlich hatten wir innerhalb von einer Woche fünf Stromausfälle. Ich war gerade dabei, das Kopfhaar des Mannes in meinem Leben, der vor mir in der Dusche hockte, wieder auf 0.8 mm zu stutzen. Doch das Haarschneidegerät, das am Strom hing, gab plötzlich den Geist auf. Hm, vielleicht lag es ja an der Steckdose? Ich versuchte eine andere. Nichts.

Der zweite Instinkt zog mich an den Sicherungskasten. Alles war in Ordnung. Mein Mann hockte noch immer wartend in der Dusche. Ich schaute zum Backofen und sah, dass die Uhr, anstatt die Zeit anzuzeigen, von Schwärze erfüllt war. Ich machte das Licht an. Nichts. Ich schaute zum Fenster hinaus und sah meine Nachbarn auf ihrem Balkon stehend eine Zigarette rauchen. Also machte ich das Fenster auf und rief: „Habt Ihr Strom?“ „Nein, Ihr auch nicht?“ „Nein.“ „Ruft Ihr die Infrastruktur der Gemeinde an?“ „Ja.“

Ich ging wieder hinunter ins Badezimmer und informierte den noch immer geduldig Wartenden und Hockenden über die aktuelle Sachlage. Dann ging ich hinaus, stellte mich unter den Balkon der Nachbarn und wartete auf die neuesten Informationen aus ihrem Telefonat mit besagter Infrastruktur. Als ich so stand und wartete, kam I*, eine andere Nachbarin, durch den Schnee gestapft und fragte: „Habt Ihr Strom?“.

In Ordnung, die Infrastruktur wusste bereits Bescheid und war mit der Lösung des Problems beschäftigt. I* trottete wieder davon und ich begab mich zurück in meine Wohnung. Kurz darauf klopfte (nicht klingelte, da kein Strom) es an meiner Tür. G*, wieder anderer Nachbar, fragte: „Habt Ihr Strom? Weisst du, ich ging zuerst an den Sicherungskasten und… Na ja, dann ist ja alles klar.“

So, da wir nun alle wussten, was die Stunde geschlagen hatte, fragte ich mich, was dies nun bedeuten würde. Wir hatten gerade Hefe für ein Brot angesetzt, die an der Wärme gehen sollte. Ob das noch etwas wird? Wir hatten auch geplant, unseren samstäglichen Wochenendeinkauf zu tätigen. Beim Migros um die Ecke würde das wohl nichts werden. Wie sollten wir im Dunkeln die Lebensmittel finden und diese dann bezahlen? Hoffentlich befand sich gerade niemand im Lift, als der Strom ausfiel. Gut, dann fahren wir halt ins nächste Städtchen zum Einkaufen. Unser Auto lebt ja von Benzin und der Tank war zufälligerweise frisch gefüllt. Während ich so weiter überlegte, fragte ich mich, wie lange wir wohl Wasser haben würden. Das Wasseraufbereitungswerk steht gleich neben der Stromversorgung unten am Hügel.

Oh, und jetzt wurde es mir mit einem Schlag erst bewusst: Wir haben kein Internet! Wir sind völlig von der Welt abgeschnitten! Kein Licht zu haben, nicht kochen zu können, keine Heizung und warmes Wasser mitten im Winter zu haben, ist eine Sache. Da gibt es diverse BackUp-Szenarien: Kerzen, Knäckebrot, sich gemeinsam unter einer Decke wärmen und halt für einmal nicht duschen.

Aber kein Internet! Ständig bin ich in irgendwelchen Netzwerken, lese Nachrichten, poste, recherchiere etwas auf Wikipedia. Wir können jetzt nicht einmal mehr Musik hören. Wir besitzen keinen Fernseher mehr, keine HiFi-Anlage, keine CDs. Alles in unserem Haushalt läuft über das Internet. Panik machte sich bei mir breit und mein Herz begann zu rasen. Mir wurde das volle Ausmass unserer Abhängigkeit von Strom und Internet bewusst.

Doch dann, plötzlich, überkam mich eine vollkommene Ruhe und Gelassenheit, ein tiefes Freiheitsgefühl. „Interessant“, dachte ich mir. Eine neue Selbsterkenntnis. Ich war bis zu diesem Zeitpunkt davon überzeugt, dass ich mein „Online-Verhalten“ recht gut im Griff hätte, dass ich bewusst darüber entscheiden würde. Doch dies sah mein Unterbewusstsein wohl anders. Jetzt war ich frei, einfach nicht erreichbar (die Batterie meines Smartphones zeigte noch 9% an). So what?

… die Geschichte ist noch nicht zu Ende.

Als wir von unserem Einkauf nach Hause zurückkehrten, war der Strom wieder da. Wir stellten die Uhr des Backofens wieder ein. Wir waren für den Abend bei unseren Nachbarn – andere Nachbarn, die in diesem Stück noch nicht aufgetreten sind – zum Essen eingeladen. Wir buken unser Brot. Und gefühlte 1.5 Minuten später, nachdem wir das Brot aus dem Ofen nahmen, gab es ein Knall-Geräusch – und der Strom war weg.

„Was soll’s?“, dachten wir und gingen gewappnet mit dem warmen Brot und einer Taschenlampe hinüber zu unseren Nachbarn. Natürlich konnten diese nicht den bereits heiss angepriesenen Lachsauflauf zubereiten. Und so sassen wir bei Kerzenschein an ihrem Tisch, lachten über das Leben, assen das mitgebrachte Brot und Käse aus dem nicht mehr so kühlen Kühlschrank und genossen einfach unser Zusammensein. Wie in den „guten, alten“ Zeiten.

Ich habe dies nun fünfmal in Folge erlebt. Die Uhr des Backofens habe ich nach dem dritten Mal nicht mehr nachgestellt: Sisyphusarbeit.

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“Ich wünsche mir von HR mehr Courage.”

“Ich wünsche mir von HR mehr Courage.”

Juliane Kästner: Lass uns zunächst über Netstream und deine Rolle als Human Resources Manager sprechen. Funktioniert ihr anders als „klassische Unternehmen“?

Leandra Amsler: Unsere Geschäftsleitung besteht grösstenteils aus Menschen unter 40 Jahren, die nicht in einem hierarchischen Denken verhaftet sind. Sie tragen zwar klassische Titel wie CEO oder CIO, machen sich jedoch nicht viel daraus. In unserem Unternehmen spielt es keine Rolle, welchen Titel oder welche Hierarchiestufe jemand hat, wir begegnen uns auf Augenhöhe.

Wie geht ihr mit dem Thema Motivation um? Arbeitet ihr mit extrinsischen Faktoren in Form von Boni oder fördert ihr die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden?

Wir haben kein Bonussystem, alle Mitarbeitenden erhalten einen Fixlohn. Warum Menschen gern bei uns arbeiten liegt wohl eher an unserem Umgang miteinander, daran, dass man sehr viele Freiheiten hat beispielsweise im Experimentieren und im Einführen neuer Technologien und Frameworks.

Wir gehen vor allem auf den Kern jedes Mitarbeitenden zurück. Was motiviert ihn oder sie wirklich? Ich bin davon überzeugt, dass ein Mensch nicht davon motiviert ist, wie viel Gratis-Kaffee oder Reka-Schecks er/sie erhält, sondern davon, ob er/sie sich in seinem Element befindet.

Welchen Weg geht ihr in der Weiterentwicklung von Netstream?

Wir stehen nach einer Wachstumsphase im Moment an einem Punkt, an dem die Grösse unseres Unternehmens uns dazu führt, wieder zu überdenken, was unsere Ziele sind, unsere gemeinsamen Prinzipien, unsere Kultur. Und dies wiederum wird natürlich Einfluss haben auf unsere Strukturen, Rollen, Praktiken und Prozesse.

Wir wollen herausfinden, ob beispielsweise Selbstorganisation für unser Business überhaupt zweckmässig ist, ob es uns helfen würde, effizienter und effektiver zu werden. Vielleicht finden wir am Ende des Prozesses auch heraus, dass klassische Hierarchien doch besser zu uns passen. Wir lassen uns auf diesem Weg coachen, um andere Denkweisen und Methoden kennen zu lernen.

Welche Erfahrungen habt ihr mit Veränderungen bis heute gesammelt?

Wir hatten kürzlich einen Wechsel in der Leitung unserer Entwicklungsabteilung. Gleichzeitig gewannen wir ein grosses Projekt. Und so machten wir uns Gedanken darüber, wie wir uns entsprechend aufstellen wollen. Wir kreierten neue Rollen wie „Technical Lead“ und „People Lead“ und trennten technische und personelle Führung auch im operativen Betrieb. Zusätzlich bauten wir ein fachliches Gremium und „Feature Teams“ auf. Vorher hatten wir einzelne Teams für Front- und für Back-end Entwicklung, jetzt arbeiten fachlich durchmischte Teams zusammen am jeweiligen Feature.

Was waren die ersten Reaktionen auf diese Veränderungen?

Entgegen jeglicher Theorie haben wir diese Umstellung von heute auf morgen und ohne jeglichen Change-Prozess durchgeführt. Die Mitarbeitenden haben sehr gut auf diese Veränderung reagiert, vor allem wohl auch darum, da sie dadurch einen Mehrwert und direkten Nutzen für sich selbst erkennen konnten.

Und welchen Effekt konntet ihr durch diese Umstellung feststellen?

Wir können den Effekt nicht mit Zahlen unterlegen. Es ist auch nicht wirklich feststellbar, ob ein Effekt durch die Veränderung selbst oder auch durch andere Faktoren erzielt wurde. Die reine Aussenwahrnehmung ist, dass die Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden gestiegen ist, weil wir mit dieser Veränderung die Zusammenarbeit vereinfacht und Abhängigkeiten reduziert haben.

Du stellst die Rolle des HR immer wieder in Frage. Welche Rolle nimmst du in der aktuellen Entwicklung von Netstream wahr?

Ich realisiere sehr schnell, wo wir Herausforderungen haben und bringe aktiv Vorschläge ein, in welche Richtung wir gehen oder welche Massnahmen wir einleiten sollten. Ich setze mich ständig damit auseinander, was in der aktuellen Entwicklung des Unternehmens oder in der vorliegenden Situation seitens HR wichtig ist und sehe meine Aufgabe nicht als rein verwaltend.

Arbeitest du mit einer Roadmap im Rahmen deiner Visionen?

Ja, das habe ich sicher gemacht. Aber ich musste feststellen, dass es zwar schön war, diese auf Papier gebracht zu haben, dass sich die Ausrichtung aber aufgrund der sich ändernden Gegebenheiten auch relativ schnell veränderte. Anfang diesen Jahres war ich beispielsweise davon überzeugt, dass wir Lohnbänder und Hierarchiestufen definieren und einführen sollten. Doch aktuell macht dies weniger Sinn, vor allem im Hinblick auf den momentanen Coaching-Prozess, der uns helfen soll, ein gemeinsames klares Bild zu erarbeiten rein auf der Ebene der menschlichen Zusammenarbeit und Kultur. Dies hat natürlich einen massiven Einfluss darauf, wie wir unsere Mitarbeitenden zukünftig entlohnen, was wir für Strukturen oder Beförderungsprozesse haben werden, um unsere Kultur entsprechend zu unterstützen. Wenn ich jetzt aus meinem alten Strukturdenken handeln würde, würde ich die neue Kultur bereits untergraben.

Einige Unternehmen definieren und implementieren ein neues Managementsystem und planen anschliessend die Etablierung einer gewünschten Kultur. Ihr geht also andersherum vor. Zuerst überarbeitet ihr eure eigene Identität und Kultur und leitet dann Strukturen und Prozesse ab.

Ja, genau diesen Weg gehen wir jetzt. Denn wir haben gelernt, dass es nicht funktioniert, Strukturen und Diagramme zu entwerfen, AKV’s und Gremien zu definieren. Auf dem Papier hat das alles sehr schön ausgesehen, bis wir gemerkt haben, dass wir zuerst eine Kultur schaffen müssen, um den Umgang miteinander und entsprechende Strukturen wirksam gestalten zu können. Wir haben den Fehler in dem Sinne auch gemacht.

Was glaubst Du. Warum hat sich die Geschäftsleitung auf diese „weichen“ Themen wie Kultur und Menschen eingelassen? Warum sind sie so offen, einen anderen Weg zu gehen?

Die Entwicklung hat vor über zwei Jahren begonnen. Ich meinerseits hatte vor allem immer wieder mit Fakten gearbeitet, die belegten, dass wir zum Beispiel zu viele Krankheitstage hatten, die Kosten generierten. Darauf aufbauend brachte ich Argumente zum betrieblichen Gesundheitsmanagement ein. Es waren stetige Massnahmen, die aus Zahlen abgeleitet wurden, die aber alle immer wieder auf einen Kern zurückkamen: den Menschen. Ein Mensch benötigt einen Sinn, eine Leidenschaft, eine Aufgabe.

Vor ihrer Rolle als Human Resources Manager bei Netstream war Leandra Amsler mehrere Jahre als HR Consultant und Recruiting Manager in verschiedenen Branchen tätig. Seit 2016 doziert sie an der KV Zürich Business School. Leandra Amsler studierte Betriebsökonomie und Human Capital Management in Luzern und Zürich.

 

Wie sollte sich Human Resources deiner Meinung nach in Zukunft entwickeln?

Zum einen sollte HR sicherlich die richtigen Rahmenbedingungen und Instrumente wie Coaching schaffen, die den Führungskräften helfen, die gewünschte Kultur zu fördern. Sprich, möchte man eine Kultur, in der das Team im Vordergrund steht, sollte HR nicht kommen und Qualitätsgespräche mit jedem einzelnen Mitarbeitenden durchführen wollen.

Kultur ist das eine. Das Bereitstellen von Rahmenbedingungen und Instrumenten betrifft natürlich das grosse Ganze. Wo will sich das Unternehmen hin entwickeln hinsichtlich Finanzen, Umsätzen oder Märkte?

In welche Richtung sollte das Coaching denn gehen?

Das Verständnis über die Führungsrolle wird sich stark vom heutigen unterscheiden. Als Führungsperson ist man nicht mehr an vorderster Front und zieht das Team hinter sich her, sondern ist eher im Hintergrund, coacht die Mitarbeitenden und hält ihnen den Rücken frei. Diese Rolle ist sehr viel anspruchsvoller. Es gilt, jeden Mitarbeitenden in seiner Arbeit und seinen Aufgaben so einzusetzen, dass er in seinem Element ist und dafür das entsprechende Umfeld zu schaffen. HR kann den Führungspersonen in diesen Aufgaben aber auch im neuen Rollenverständnis als Coach zur Seite stehen.

In einem der Bootcamps, an dem wir gemeinsam teilgenommen haben, wurdest du als „disruptive HR“ bezeichnet. Ist das ein Kompliment für dich? Wie siehst du dich selbst?

Für mich ist das ein riesiges Kompliment. Vielfach ist das Image des HR gerade in grossen Unternehmen relativ schlecht. Ich höre Geschichten, in denen Menschen nicht rechtzeitig eingestellt werden können, weil das HR fünf Wochen benötigt, um einen Arbeitsvertrag auszustellen. Das kann einfach nicht sein.

Ich habe es mir zum Ziel gesetzt, HR anders auszugestalten und in eine andere Richtung zu treiben. Klassisches HR, wie man es kennt, bringt nicht den Mehrwert für ein Unternehmen, den es könnte.

Wie kam es dazu, dass du dir dieses Ziel gesetzt hast?

Vielleicht habe ich ein zu grosses Ego (lacht schallend). Nein, ich komme aus Richtung Betriebswirtschaft, Marketing und Human Capital Management. Ich möchte, dass es dem Unternehmen gut geht, dass es begeisternde Leistungen effizient für seine Kunden erbringen und wachsen kann. Hinter allem, was ich unternehme, steht ein betriebswirtschaftliches Ziel.

Aber auch meine Definition, wer der Kunde von HR ist, folgt einem anderen Ansatz. Es ist nämlich nicht die Linie, die Manager und Geschäftsleitung. Der Kunde ist das Unternehmen als Ganzes mit seinen unterschiedlichen Stakeholdern.

Ein Statement am Schluss?

Ich wünsche mir vom HR mehr Courage, mehr Selbstvertrauen und Überzeugung im Sinne des gesamten Unternehmens zu handeln. Und natürlich ein grosses Durchhaltevermögen, da nicht jede Anstrengung von heute auf morgen Früchte tragen wird.

 

Liebe Leandra, ich bedanke mich herzlich bei dir für dieses Interview.

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