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Ich bin nicht nur die Deutsche

Ich bin nicht nur die Deutsche

„Deutsche fühlen sich in der Schweiz nicht wohl und finden es schwierig, sich zu integrieren“, lasen mir meine Eltern zu diesem wiederkehrenden Thema aus einem entsprechenden Artikel gerade kürzlich vor. Ich selbst bin Deutsche. Und mir geht es nicht so.

Zugegeben. Ich lebe bereits seit über 26 Jahren in der Schweiz, zuerst im Kanton Solothurn, danach in St. Gallen, Zürich, Basel, Bern und wieder in Zürich.

Nach einem eher „harzigen“ Einstieg schloss ich schnell Freundschaften, lernte viele neue Menschen kennen und wurde an alle möglichen Events eingeladen: an elterliche Abendessen (Wer ist diese neue Schulkollegin von meinem Sohn?), an Partys in Garagen oder unter Autobahnbrücken (no details), an chillige Nachmittage an der Aare oder an Fotoausflüge.

Ja, der Einstieg war harzig. Es gab nicht nur verbale Angriffe und Beleidigungen. Meine jüngere Schwester wurde von Klassenkameraden auf dem Schulweg verprügelt, einfach, weil sie Deutsche ist. Dies war der einzige körperliche Angriff, die verbalen nahmen mit der Zeit immer mehr ab. Oder vielleicht höre ich sie auch gar nicht mehr und ignoriere sie automatisch.

Dies mag daran liegen, dass ich mich selbst nicht als Deutsche definiere. Ich bin ein Mensch, den das Leben in die Schweiz geführt hat. Ich bin Partnerin, Tochter, Nachbarin, Freundin, Berufsfrau, Coach oder Bloggerin. Ich begeistere mich für Science Fiction, Philosophie, Psychologie, Gesellschaftsthemen, Ölmalerei, Fotografie, Comics, Bücher im allgemeinen oder für verschiedene Musikstile aus aller Frauen Länder. Und da ich mich selbst nicht über meine Nationalität definiere, gehe ich auf die Schweizer, Italiener, Franzosen, Engländer, Chinesen oder welcher Nationen auch immer, als Mensch zu. Denn dieser interessiert mich.

Ich denke auch, dass vor allem die eigene Persönlichkeit eine grosse Rolle spielt. Egal, ob man in die Schweiz auswandert oder nach Australien oder Timbuktu. Offen auf andere Menschen zugehen, sich für sie interessieren, auch einmal zu lächeln oder die lokalen Gegebenheiten der Gemeinschaft verstehen, hilft Verbindungen aufzubauen. Nicht nur in der Schweiz, sondern auch in Timbuktu.

Wir sind mehr als unser Pass. Wir sind Individuen mit verschiedenen Rollen, Interessen und Vorlieben. Offenheit für unsere Mitmenschen und Eigeninitiative öffnet uns Türen. Und das Lächeln nicht vergessen.

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Evolutionäre Prinzipien und Managementmodelle im Aufstieg

Evolutionäre Prinzipien und Managementmodelle im Aufstieg

Dieser Artikel ist allen Beratern und Mitarbeitern dieser Welt gewidmet. Den Menschen, die dafür eintreten, die Reise der Veränderung von Unternehmenszweck und von Ansätzen zur Koordination (Bürokratie), zur Entscheidungsfindung (Hierarchie) oder zur Motivation ihrer Mitarbeiter in Angriff zu nehmen, konfrontiert mit Fragen wie “Wer hat ein solches Vorhaben bereits umgesetzt und ist noch immer erfolgreich? Wir werden nie wie Google sein, wir sind kein IT-Unternehmen oder im Silicon Valley.” oder “Selbstorganisation und Empowerment? Aber wie stellen wir dann sicher, dass unsere Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen treffen im Sinne unseres Unternehmens, wenn sie nicht den Gesamtüberblick über alle unsere strategischen Ziele haben oder nicht einmal die Fähigkeiten und das Wissen, solche Entscheidungen zu treffen? Das scheint mir recht anarchisch und chaotisch.”

Ich werde auf diese Aussagen oder Fragen für den Moment nicht eingehen. Nur auf diese: “Wer hat ein solches Vorhaben bereits umgesetzt?”.

Zu diesem Zweck habe ich mit dem Aufbau einer Liste von Unternehmen weltweit begonnen, die teilweise oder ganzheitlich evolutionäre Prinzipien und Managementmodelle eingeführt haben oder sich in einem solchen Prozess befinden. Ich habe ebenso Unternehmen darin aufgenommen, die Prinzipien wie Beyond Budgeting oder indirekte Ziele etabliert haben, da diese für traditionelle Unternehmen einen revolutionären Schritt darstellen würden.

Die verschiedenen Quellen, die dieser Liste zugrunde liegen, bestehen aus Artikeln, Desk Research, Inputs aus meinem Netzwerk, von Rednern an Konferenzen (z.B. Global Drucker Forum), Initiativen wie beispielsweise AUGENHÖHEwege, aus Büchern (z.B. Reinventing Organisation von Frederic Laloux) oder Weiterbildungen (z.B. “Managing the Company of the Future” der London Business School).

Annahmen

Die vorliegende Liste stellt mit Abstand lediglich einen Auszug aller Unternehmen weltweit dar und ist daher nicht repräsentativ. Die folgenden beiden Aussagen sind aus diesem Grund nicht evident und beziehen sich lediglich auf die zur Verfügung stehenden Daten.

1. Man könnte annehmen, dass der überwiegende Teil der Unternehmen (Status per Anfang Juni 2016) aus den Branchen ICT (agil) oder Industrie (lean) stammt, den Treibern neuer Technologien. Diese Annahme scheint sich zu bestätigen. 30% der Unternehmen sind in der ICT-Branche tätig, gefolgt von Industrie (23%), Erbringung von Freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen (15%), Handel (9%) oder Gesundheit- und Sozialwesen (7%).

2. Eine andere Annahme wäre, dass hauptsächlich Start-Ups mit einer Mikro-Unternehmensgrösse (< 10 Mitarbeiter) oder als Kleinunternehmen (10-49 Mitarbeiter) – und nicht etablierte grössere Unternehmen – zu den frühzeitigen Anwendern oder der frühen Mehrheit gehören, die evolutionäre Prinzipien und Managementmodelle einführen. Tatsächlich wird die Liste angeführt von Grossunternehmen (> 250 Mitarbeitern) mit 49%. Der Anteil der mittelständischen Unternehmen (50-250 Mitarbeiter) und Kleinunternehmen beläuft sich auf jeweils 20%.

Ko-Kreation

Zuerst möchte ich mich ganz herzlich bei Mike Kästner für seinen grossen Beitrag – für die unzähligen Stunden an Arbeit – in der Ko-Kreation der vorliegenden Unternehmensliste bedanken.

Ein herzliches Dankeschön auch an Andreas Messerli und Ralf Metz von me&me, die die von AUGENHÖHEwege porträtierten Unternehmen hinzufügen und beschreiben werden.

HolacracyOne® spricht von 300+ Unternehmen, die weltweit Holacracy® eingeführt haben. Es besteht also ein grosses Potential die Anzahl der Unternehmen zu steigern.

Ich lade Sie alle ein, die Inhalte der Unternehmensliste zu ergänzen, zu vervollständigen, zu korrigieren oder zu teilen.

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Bedingungsloses Grundeinkommen: Rationalität versus Fairness-Präferenzen

Bedingungsloses Grundeinkommen: Rationalität versus Fairness-Präferenzen

Juliane Kästner: Die grosse Frage, die im Zusammenhang mit dem bedingungslosen Grundeinkommen immer wieder gestellt wird, ist, ob die Einwohner der Schweiz weiter arbeiten werden. Wie beurteilen Sie dies aus verhaltensökonomischer Sicht?

Gerhard Fehr: Ich denke, dass Arbeiten für viele Menschen einen elementaren Bestandteil ihres Lebens darstellt. Und insofern glaube ich, dass es einen Grossteil der Menschen geben wird, die trotzdem weiter arbeiten werden. Diese Frage für sich erlaubt keine Beurteilung für das bedingungslose Grundeinkommen.

Ich denke, die richtigen Fragen wären, wie hart die Menschen nach der Einführung eines solchen Grundeinkommens arbeiten werden, was genau die Anreizeffekte sind, die sich daraus ergeben können. Wird damit Motivation aus dem Arbeitsmarkt verdrängt? Diese Effekte müsste man sich genauer anschauen.

Wir haben in der Schweiz bei den gebildeten Arbeitskräften eine Arbeitslosenquote, die teilweise bereits im Negativen liegt. Dies ist eine der Problematiken. Können hier schon kleine Verschiebungen in wichtigen Industrien dazu führen, dass Unternehmen keinen Zugang mehr zu wichtigen Schlüssel-Mitarbeitern finden, die sie unbedingt benötigen? Und erbringen dann diese Mitarbeiter möglicherweise nicht die Leistungen, die für das Unternehmen notwendig sind?

Wieso geht die gegnerische Fraktion der Initiative von einer gegenteiligen Annahme aus?

Hier ist grundsätzlich zu sagen, dass die Annahme, dass ein Grossteil der Menschen nicht mehr arbeiten würde, falsch ist. Es gibt sicherlich einige Menschen, denen ökonomisch gesprochen, dann die Arbeitskosten zu hoch wären.

Es besteht jedoch in der Schweiz, so wie in vielen Ländern,  eine soziale Norm zu arbeiten und auch sehr viel Evidenz dafür, dass Arbeitslosigkeit, solang sie nicht selbstgewählt ist, Menschen unter Stress setzt und sie zumindest nicht glücklicher macht. Die Frage, die man sich hier wirklich stellen muss, ist, ob die Schweiz ihre Stellung als Hochleistungsgesellschaft verlieren und damit internationale Wettbewerbsfähigkeit einbüssen würde.

Glauben Sie, dass sich diese soziale Norm mit einem bedingungslosen Grundeinkommen verändern könnte?

Hier spreche ich natürlich über Beobachtungen, Erfahrungen und Beliefs von mir und nicht über harte wissenschaftlich fundierte Fakten. Wir hatten im 19. Jahrhundert zwei Tendenzen, die eine Wohlstandsgesellschaft geschaffen haben und die beide in dieser Form nicht gewollt waren.

Mit der Industrialisierung und dem damit verbundenen Einbezug der Menschen in die Wirtschaft, hat man eigentlich tägliche Rituale und Gewohnheiten geschaffen, die Wohlstand bringen. Das systematische tägliche Nachgehen einer Arbeit und das systematische Sich-Verbessern sind einer unserer wichtigsten Wohlstandstreiber.

Über die Einführung der Schulpflicht, die komplementär zur Industrialisierung stattfand, entwickelten wir neue Fähigkeiten. Was jedoch oft vernachlässigt wird, ist, dass Schulsysteme den Kindern nicht nur das Lesen, Schreiben und Rechnen beibringen, sondern dass die Kinder durch die Schule auch ein Durchhaltevermögen entwickelten, Dinge zu Ende führen zu können.

Ich glaube, dass diese beiden Kriterien per se Investments sind, die Menschen in sich tätigen und für die sie dann Renditen erwarten. Ich glaube nicht, dass ein bedingungsloses Grundeinkommen etwas an dieser Norm ändern würde. Wie an allen Ländern, die in den letzten 50 Jahren wirtschaftliche Erfolge erzielten und Wohlstandsschübe verzeichneten.

Ist die Idee denn an für sich zu idealistisch?

Das bedingungslose Grundeinkommen ist eine Idee, die meines Erachtens einen extrem guten Kern hat. Und die Frage stellt sich dann für mich ja nicht, ob man den Kern ablehnen muss, sondern wie komplementäre Massnahmen zusätzlich gestaltet werden müssen, dass dieser Kern effektiv zum Leben kommt. Dieser Ansatz geht ja davon aus, dass wir ein unendlich kompliziertes Steuer- und Sozialsystem haben, dass sehr viele Ressourcen in Anspruch nimmt und in sich gesehen ökonomisch und sozial nicht effizient ist.

Ich glaube, dass der Grund der starken Gegnerschaft des bedingungslosen Grundeinkommens darin liegt, dass dieser Ansatz systematisch die Fairnesspräferenzen von Menschen verletzt. Es geht um die Angst, mit seinen Steuerleistungen Menschen zu unterstützen, die es eigentlich nicht verdienen.

Als grosse Errungenschaft des 20. Jahrhunderts ermöglicht der Sozialstaat den Menschen ein lebenswertes Leben zu führen, denen es aus den verschiedensten Gründen nicht möglich ist, am Erwerbsleben teilzunehmen. Aber dafür bedarf es eines systematischen Institutionalisierens des Teilens mit den anderen. Das ist Kooperation. Menschen geben etwas, ohne zu wissen, ob sie jemals etwas dafür zurückbekommen. Wir teilen bedingt, basierend auf dem Glauben, dass andere verantwortungsbewusst mit diesem öffentlichen Gut umgehen. Dafür benötigt es von allen geteilte Regeln und transparente Sozialwerke, um sicher zu stellen, dass nur Menschen staatliche Leistungen erhalten, die diese auch wirklich brauchen.

Hier reichen bereits einfache Irritationen aus – z.B. ein Carlos, ein jugendlicher Sozialhilfeempfänger, über den in einer Fernsehsendung berichtet wird – , dass dieses Grundverständnis des Teilens durcheinander kommt und ein Grossteil der Menschen beginnt, völlig irrational zu denken und zu agieren. Sie ordnen solche Phänomene nicht lokal ein und glauben, dass es sich um eine systematische Thematik handelt. Der Sozialstaat ist sehr fragil und kann nicht unendlich ausgebaut werden, vor allem, weil auch die Zahlungsbereitschaft der Menschen nicht unendlich ist.

Das menschliche Bedürfnis nach Fairness und die damit verbundene negative Reziprozität wird dazu führen, dass diese Initiative an der Urne keine Chance haben wird. Das ist meine Prognose.

Was denken Sie, wie sich die Generation Z bei einem bedingungslosen Grundeinkommen verhalten würde?

Haben sich die Menschen in den letzten 20 Jahren verändert? Nein. Die sozialen Präferenzen sind gleich geblieben, die Geduld oder das Vertrauen haben sich auch nicht merklich verändert. Klar, die Werte der jungen Menschen sind unterschiedlich. Sobald die Generation Y oder Z aber für ihre Werte bezahlen muss, ist sie meiner Meinung nach nicht bereit dafür.

Warum verhalten sich derzeit jungen Menschen anders am Arbeitsmarkt? Dies mag daran liegen, dass sich dieser verändert hat. Die Babyboomer-Jahrgänge ziehen sich vom Arbeitsmarkt zurück. Gleichzeitig treten weniger Arbeitskräfte in den Markt ein, was sich in einem veränderten Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage niederschlägt.

Parallel haben sich beispielsweise die Wohnverhältnisse verändert. Man zog damals als junger Mensch wohl gern bei seinen Eltern und ihrer 60m(2) grossen Wohnung aus. Heute lässt es sich in einer 120m(2) grossen elterlichen Wohnung jedoch gut einrichten.

Diese veränderten Rahmenbedingungen würden wohl in Kombination mit einem bedingungslosen Grundeinkommen dazu führen, dass sich der Markteintritt der Generation Z ein wenig nach hinten verschiebt. Die Annehmlichkeiten geben einen Anreiz, sich ein bisschen mehr Zeit zu lassen – wenn es nicht zu viel kostet. Aber das ist eine reine Hypothese – ich habe mich mit dieser Frage noch nicht intensiv genug auseinander gesetzt, um eine abschliessende Meinung zu vertreten.

Gerhard Fehr ist Mitgründer und CEO von FehrAdvice in Zürich. Sein Beratungsunternehmen setzt auf die neuesten Erkenntnisse der Verhaltensökonomie. Auf Basis ihrer empirischen Forschungsergebnisse zum Entscheidungsverhalten von Menschen entwickelt er systematisch Lösungen für Probleme von Unternehmen, zum Beispiel in punkto Mitarbeitermotivation oder Bezahlung („Behavioural Economics-Ansatz“). Fehr studierte Betriebswirtschaft an der Universität Wien, ist ausgebildeter Journalist und arbeitete zehn Jahre lang als Manager im Investment- und Retailbanking.

Wie werden sich die Menschen im arbeitsfähigen Alter verhalten, die keiner entgeltlichen Arbeit nachgehen? Wie werden sie mit ihrer freien Zeit umgehen? Es werden grosse Erwartungen an steigende Innovationen geschürt.

Wir habe ja heute schon das Phänomen, dass wir ein arbeitsloses Grundeinkommen ab 65 haben. Aber wir sehen auch nicht die Gründergeneration ab 65. Ich glaube nicht, dass ein bedingungsloses Grundeinkommen Effekte auf die Innovationsstärke haben wird. Wenn wir mehr Innovation wollen, müssen wir z.B. das Schulsystem ändern und Kinder experimenteller unterrichten.

Ich könnte mir vorstellen, dass es einen positiven Effekt auf die Gefühlslage der Menschen haben könnte, die heute bereits vom Sozialsystem abhängig sind und bei denen immer irgendwie der Verdacht besteht, dass sie dieses ausnutzen.

Wie werden sich die Arbeitgeber verhalten? Welchen Einfluss könnte ein bedingungsloses Grundeinkommen auf den Führungsstil oder die Gestaltung der Stellenprofile in den Unternehmen haben?

Ich glaube nicht, dass es einen grossen Einfluss haben würde. Ich denke, dass der Druck, den wir heute aufgrund des Mangels an Arbeitskräften haben, bereits sehr gross ist und dass wir grösstenteils trotzdem nichts ändern.

Diese Situation könnte sich hypothetisch weiter zuspitzen und es zu einem wirklichen Arbeitskräftemangel kommen. Dann würden sich theoretisch die Preise am Arbeitsmarkt massiv nach oben bewegen, was wiederum schlecht für die Wirtschaft wäre.

Ich versuche es ein bisschen dramatisch zu zeichnen. Dadurch, dass sich die Profitabilität der Unternehmen verschlechtert, könnte dies sogar einen negativen Effekt auf den Führungsstil haben, weil die Menschen nun noch mehr unter Druck stehen und leisten müssen.

Aber wenn ich durch den Arbeitskräftemangel als Arbeitnehmer nun mehr Optionen habe, hätte ich dann nicht den Anreiz, den Arbeitgeber zu wechseln, wenn mir das Management Modell nicht entspricht?

Die soziale Norm zu arbeiten, besteht weiter und die Menschen gehen nicht aus dem Arbeitsmarkt. Ich glaube nicht, dass die Menschen mit einem bedingungslosen Grundeinkommen grössere Forderungen stellen.

Ich habe mich das letzte Mal so richtig multioptional gefühlt, als ich aus der Universität kam. Da hatte ich wirklich unglaubliche 12 Angebote. Seitdem ist mir das nicht mehr passiert. Vielleicht ist die Anekdote sprichwörtlich dafür, dass Outside-Options zu suchen, auch schwierig ist und Zeit kostet. Es gibt nur wenige Menschen, die sich stark rational verhalten und den Arbeitsmarkt systematisch nach neuen Positionen screenen. Der Grossteil möchte einen Arbeitsplatz haben und einen langfristigen psychologischen Vertrag mit dem Arbeitgeber eingehen. Es war schon immer ein Bedürfnis der Menschen, am Arbeitsplatz respektvoll behandelt zu werden. Heute bedeutet ein respektvoller Umgang jedoch etwas anderes als noch vor 20 Jahren.

Wieso wir flache Hierarchien, dezentrale Organisationsformen und mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter benötigen, hat mehr damit zu tun, dass wir in einer Wissensgesellschaft leben. Wenn ich ein Unternehmen wirklich hoch-performant führen möchte, kann ich es mir nicht leisten, das Wissen meiner Mitarbeiter nicht einzusetzen. Die Unternehmen, die dies gekonnt tun, werden die Gewinner sein.

Ihr Schlusswort?

Ich glaube, dass das bedingungslose Grundeinkommen ein Thema ist, in dem die Verhaltensökonomie mit ihren Erkenntnissen der letzten 20, 30 Jahre sehr gut erklären kann, warum es geringe praktische Realisationschancen besitzt und wieso es ein Ansatz ist, der a priori soziale Probleme lösen möchte. Aber auch, dass Menschen soziale Präferenzen haben, die nicht unendlich sind, und dass diese nicht bereit sind, Sozialwerke mit einem solchen Design langfristig finanziell zu unterstützen.

Bei allen Interventionen in der Politik muss ich nicht nur analysieren, was diese Intervention für die bewirkt, die davon profitieren, sondern auch, welche Auswirkungen es auf die Menschen hat, von denen man verlangt, es mitzufinanzieren, die aber voraussichtlich nicht in den Genuss davon kommen werden. Viele Initiativen, die das nicht berücksichtigen, scheitern bei den Wählern oder besitzen kein nachhaltiges Fundament in der Gesellschaft.

 

Herr Fehr, ich bedanke mich ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch.

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Entwickeln wir uns weg von einer Gesellschaft der Angestellten hin zu einer Gesellschaft von Unternehmern?

Entwickeln wir uns weg von einer Gesellschaft der Angestellten hin zu einer Gesellschaft von Unternehmern?

In den zurückliegenden Jahren beobachtete ich eine wachsende Veränderung unter meinen Freunden und Bekannten. Einige kündigten ihre feste Anstellung, um ein Startup zu gründen. Andere wurden zunehmend unzufriedener in ihren Jobs, dürstend nach einer Arbeitsumgebung geprägt von Selbstbestimmung, Wertschätzung und Freiraum für Innovation.

Ich habe nicht nur ein steigendes Bedürfnis nach Gestaltungsspielraum und Verantwortung wahrgenommen, sondern auch nach einem langfristig-orientierten Unternehmertum.

Tektonische Verschiebung

Peter Drucker erkannte bereits 1985 eine solche tektonische Verschiebung im Anfangsstadium und beschrieb die Bewegung und die damit verbundenen Dynamiken wie die Globalisierung, den demografischen Wandel oder die rapide Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie in seinem Buch Innovation and Entrepreneurship.

“… der breite kulturelle Wandel unterstützt die Breitenwirkung des Unternehmertums. Eine Tätigkeit, die einst als Randerscheinung, die vielleicht sogar als ein bisschen suspekt angeschaut wurde, ist nun cool, gefeiert von Politikern und von den neuen Generationen zu eigen gemacht. Dennoch bedarf die Herausbildung einer Unternehmenskultur eine breitere Transformation der Wirtschaftsgefüge unserer Gesellschaft, wie wir dies an der Zunahme freier Mitarbeiter in Form von Auftragnehmern, Freelancern oder selbständig Erwerbstätigen sehen… Gleichzeitig werden in einer Welt des schnellen Wandels häufige Stellenwechsel und sich verändernde Karrierewege, Wechsel zwischen der Rolle als Angestellter und Selbständiger eher die Regel als die Ausnahme werden.” (8th Global Peter Drucker Forum “The Entrepreneurial Society”)

Lassen wir uns einen kurzen Blick darauf werfen

Der Swiss Start-up Monitor 2013 verzeichnet eine konstant ansteigende Gesamtzahl an Startups mit mehr als 12’500 an neuen Unternehmensgründungen 2010 (im Vergleich zu 384’000 Kleinunternehmen mit weniger als 2 Vollzeitbeschäftigten) und eine ziemlich niedrige Sterberate von Unternehmen von 3.5% (im Vergleich mit dem Europäischen Durchschnitt von 8.3%). Die führenden fünf Branchen mit dem höchsten Anteil an Startups sind ICT, Medizinaltechnik, Ingenieurswesen, Biotechnologie und Energie & Greentech.

The Report on Small Firms 2010-2015 spricht sogar von einem “Goldenen Zeitalter für Kleinunternehmen” im Vereinigten Königreich. Der Bericht konstatiert eine Rekordzahl von über 5.2 Millionen Kleinunternehmen mit einem Anstieg von 760’000 seit 2010. Verglichen mit 30.8 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter, gibt es über 4.5 Millionen selbständig Erwerbende mit einem Anstieg von über 500’000 seit 2010. Kleinunternehmen stellen 48% der Arbeitsplätze des Privatsektors. Es wird immer weniger wahrscheinlich, dass Menschen während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn in einem Grossunternehmen arbeiten als noch vor 30 Jahren.

Von Kleinunternehmen zu Unicorns (Milliarden-Dollar-Startups): Die Zahl der Europäischen Unicorns (nur Technologieunternehmen berücksichtigt) wächst von Jahr-zu-Jahr um 33%. Die Top-Fünf Länder sind das Vereinigte Königreich, Schweden, Deutschland, Russland und Frankreich.

Und wie gestaltet sich die weltweite Entwicklung von Startups? Die USA führt im Jahr 2015 mit einer absoluten Gesamtzahl von 4.8 Millionen Startups, gefolgt von Indien (2.0 Millionen), dem Vereinigten Königreich (845’000), Indonesien (771’000) und Brasilien (584’000). Lydia Dishman spricht in ihrem Artikel “The State of the Most Influential Startups on Earth” davon, dass Schätzungen jüngst ergaben, dass Klein- und Mittelunternehmen mehr als 90% der globalen Unternehmen ausmachen.

Ist Unternehmer zu werden eine Wahl in einer bestimmten Lebensphase?

Und was bedeutet Unternehmertum für uns? Macht über etwas oder jemanden zu bekommen oder die Macht, etwas zu schaffen?

In der Schweiz ist der typische Unternehmensgründer nicht in seinen/ihren Zwanzigern, sondern im Alter zwischen 30 und 49. Erfahrungen in der Geschäftsführung, im Management, in der relevanten Branche und Arbeitserfahrung generell scheinen dabei von grosser Wichtigkeit zu sein. Dasselbe Bild zeigt sich bei den Europäischen Unicorns, die in den meisten Fällen von erfahrenen Unternehmern im Alter zwischen 30 und 40 Jahren gegründet wurden.

Der Anstieg der selbständig Erwerbenden im Vereinigten Königreich entstand auf eigenen Wunsch. Die Unternehmensgründer sahen die Gründung eher als Möglichkeit an und weniger darin, keine andere Alternative gehabt zu haben. Eine breite Umfrage unter Geschäftsinhabern hat ergeben, dass 84% der Befragten zustimmten, dass ihre Selbständigkeit zu mehr Zufriedenheit im Arbeitsleben geführt hat und dass lediglich 27% zur Selbständigkeit übergingen, um der Arbeitslosigkeit zu entgehen.

Für die Unternehmer ist das Erzielen von Einkommen als selbständige Person ein aktiv gewähltes Modell, um ihre Fähigkeiten besser nutzen und einbringen zu können. Zusätzlich bietet ihnen dieses Modell mehr Flexibilität und eine vielfältige Karriere.  Selbständigkeit wird nicht als armer Cousin der Anstellung angesehen.

Staatliche Regulierung und finanzielle Ressourcen

Die Länder mit der attraktivsten staatlichen Unterstützung von Startups sind Singapur, das Vereinigte Königreich, Chile, Finland und Israel. Singapur beispielsweise liess US$ 48M in sechs Risikokapitalfonds einfliessen, das Vereinigte Königreich gewährte Entlastungen für die Einkommensteuer von Investitionen bis zu £100’000, Israel gab US$ 450M für Startfinanzierungen und Forschungsprojekte aus.

Es gibt sogar Länder, die Unternehmer-Visen ausstellen (bspw. Australien, Neuseeland oder das Vereinigte Königreich) oder beschleunigte Unternehmer-Visen (bspw. Irland, Spanien oder die Niederlande), um einen schnellen Zugang in das eigene Land zur Unterstützung von Startups zu gewähren. In Kanada, Chile oder Dänemark helfen Inkubations-Programme Startups auf die Beine.

Selbst in Frankreich beginnen sich die Dinge zu ändern, in einem der Länder mit der weltweit höchsten Arbeitslosenquote. “Die Regierung findet langsam heraus, welche Knöpfe sie drücken, und welche sie lieber dem Privatsektor überlassen sollte.”

In der Schweiz selbst setzt sich der grosse Teil des Startkapitals für junge Unternehmen aus Risikokapitalgebern, aus eigenen finanziellen Mitteln oder denen von Freunden und Familie sowie aus Unterstützungsleistungen von Business Angels zusammen.

Wird uns das Unternehmertum helfen, wieder mehr Wachstum durch Innovation zu erreichen?

Das World Economic Forum und die G20-Länder fordern ein verstärktes Wirtschaftswachstum, welches durch die Förderung von Wettbewerb, Unternehmertum und Innovation erreicht werden kann.

“Der Wunsch, das Wirtschaftswachstum durch mehr Unternehmertum und Innovation zu stimulieren, ist ein gemeinsames Thema der Regierungspolitik seit den 1970-er Jahren. Die Ursprünge dieses Interesses können bis zum Bericht “The Job Generation Process” von Professor David Birch des MIT zurückverfolgt werden, welcher 1979 veröffentlicht wurde.”

Die Schlüsselerkenntnis dieser Arbeit war, dass die Schaffung von Arbeitsplätzen nicht von Grossunternehmen erbracht wird, sondern von kleinen, selbständig geführten Unternehmen. Der Bericht empfiehlt, dass die Regierungspolitik eher indirekte als direkte Strategien anvisieren sollte mit einem grösseren Fokus auf die Rolle von Kleinunternehmen.

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Der König ist tot – Hoch lebe die Königin!

Der König ist tot – Hoch lebe die Königin!

… wobei mit dem König unsere mehrheitlich traditionelle Geschäftswelt, mit der Königin deren zahlreiche Alternativen gemeint ist (… und ausserdem bin ich eine Autorin).

Die Tradition lebe hoch in unseren staatlichen und privaten Unternehmen! Hohe Bürokratie, Hierarchie, demotivierte Mitarbeiter. Die Global Workforce Study 2014 von Tower Perrin zeigt hierzu auf, dass 40% der Mitarbeiter hochengagiert sind, 19% sich mehr engagieren würden, wenn sie die Ermächtigung oder mehr Energie hätten, 17% wenig und die restlichen 24% nicht engagiert sind.

Und dabei machen uns Management-Innovatoren wie Zappos, Topcoder, Valve, Morning Star, WL Gore, HCL Technologies, Google, Handelsbanken, Oticon, Southwest Airlines, dm-drogerie markt und viele mehr vor, dass es auch andere, alternative Ansätze gibt.

Unternehmen mit diesen Ansätzen vertreiben nicht nur immer mehr Player vom Markt, sondern experimentieren mit Management-Modellen, die zu hoch motivierten Mitarbeitern, innovativen Produkten und Dienstleistungen, Schnelligkeit und Agilität im Handeln sowie Nähe zum Kunden führen.

Die Karten werden neu gemischt

Neue Technologien und Geschäftsmodelle, wachsende Märkte, Bedenken zur globalen Nachhaltigkeit oder die sogenannte “Generation Y” bringen neue strategische Herausforderungen für unsere heutige Geschäftswelt mit sich. Dazu gehören die Überprüfung des Unternehmenszwecks (“Was machen wir eigentlich und für wen?”), Innovationsfähigkeit, Agilität und über das Unternehmen hinausgehendes Engagement für die Gesellschaft.

Der König ist tot – Hoch lebe die Königin!: Zeitalter

Blicken wir kurz zurück. In der Transitionsphase  vom Industrie- zum Informationszeitalter verdrängte Effizienz Effektivität und Produktivität Motivation. (In manchen Unternehmen existieren noch beide Zeitalter parallel.)

Seit einigen Jahren befinden wir uns nun in der Transition zum Post-Informationszeitalter. Wir haben noch immer nicht die Fähigkeit entwickelt, die wachsende Menge an Informationen auszuwerten und für breite Zwecke zu nutzen. Und dies führt oft zu einer Überforderung im Treffen von Entscheidungen.

Julian Birkinshaw, Professor für Strategie und Entrepreneurship an der London Business School, spricht sich in seinem Lehrgang “Managing the Company of the Future” dafür aus, dass wir im Post-Informationszeitalter dazu übergehen sollten, entscheidungsfreudiger zu handeln und auf emotionaler Ebene Überzeugungsarbeit zu leisten. Die Unternehmen sollten sich seiner Meinung nach diese drei Fragen stellen, um sich den Herausforderungen der heutigen Zeit zu stellen:

  1. Wie können wir uns schnell genug verändern, um in dieser turbulenten Welt noch relevant zu bleiben? (Agilität)
  2. Wie innovativ und kühn genug müssen wir sein, um gegenüber unseren Mitbewerben in Führung zu bleiben? (Innovationskraft)
  3. Wie gestalten wir eine Organisation, in der Menschen fähig und willens sind, ihr Bestes zu geben? (Engagement)

Definieren und Experimentieren mit neuen Management-Modellen

Unternehmen setzen sich in ihren Geschäftsmodellen damit auseinander, wie sie ihre Einnahmen erwirtschaften, wie sie ihre Kostenstruktur gestalten und Gewinn erzielen können.

Bei einem Management-Modell hingegen trifft das Unternehmen die Wahl, wie es die Arbeiten koordinieren, Entscheidungen treffen oder Mitarbeiter motivieren möchte.

Der König ist tot – Hoch lebe die Königin!: Traditionelles und alternatives Management-Modell

Koordination

In traditionellen Modellen wird die Koordination der Arbeiten erreicht durch formale Regeln und Prozeduren. Diese haben den Vorteil, dass sie Effizienz fördern, Mitarbeitern gemäss ihrer Expertise Rollen zuordnen und Bevorteilung eliminieren können. Die Nachteile dieser Art der Koordination sind jedoch langwierige Prozesse, Fokussierung auf sich selbst (und nicht auf den Markt und den Kunden), geringe Kompetenzen bei den Mitarbeitern und wenig Raum für Kreativität.

In alternativen Management-Modellen geschieht die Koordination spontan. Mitarbeiter, die unabhängig voneinander sind und eine Aufgabe oder ein Ziel fokussiert verfolgen, haben ein Eigeninteresse daran, freiwillig miteinander Wert zu schaffen. Die Vorteile liegen darin, dass sie schnell auf Änderungen des Systems reagieren können, diese Art der freiwilligen Zusammenarbeit positive Energien freisetzt und Kreativität ermöglicht. Beispiele dieser Art der Koordination sind Agile Development, selbst-organisierte Teams, organisatorisches Lernen, “Strategie als einzige Regel”, “Beyond Budgeting”. In einigen der Unternehmen, die diesem Prinzip folgen, wählen die Mitarbeiter selbst aus, in welchen Projekten sie arbeiten und welche Produkte sie an den Markt bringen möchten (z.B. bei WL Gore).

Treffen von Entscheidungen

Ausgeprägtes Hierarchiedenken ist Teil traditioneller Management-Modelle. Manager verfügen über eine legitimierte Autorität über ihre Mitarbeiter und treffen notwendige Entscheidungen selbst. Zugrundeliegend ist auch hier ein negatives Menschenbild, welches davon ausgeht, dass man als Manager seinen Mitarbeitern das Denken abnehmen muss, da diese nicht dazu befähigt sind, Entscheidungen selbst oder im Team zu treffen.

Auch Hierarchie hat seine Vorteile. Sie bildet eine Struktur für grosse Unternehmen, ermöglicht ein schnelles Treffen von Entscheidungen und sichert eine Angleichung von Macht und Verantwortung. Nachteilig ist jedoch, dass ein auf Hierarchie beruhendes System annimmt, dass der Vorgesetzte es immer am Besten weiss, Informationen zwischen den verschiedenen Ebenen nicht frei fliessen, nicht genügend Manager wirklichen Nutzen für das Unternehmen oder ihre Mitarbeiter erarbeiten und sich Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen entfremdet und Kompetenzlos fühlen.

Das Prinzip der kollektiven Weisheit als alternatives Modell geht hingegen davon aus, dass es unter bestimmten Umständen genauere Vorhersagen und bessere Entscheidungen treffen kann als eine kleine Anzahl an Experten. Beispiele dafür sind Wikipedia oder Red Hat’s.

Motivation

Die Motivation der Mitarbeiter bildet eines der letzten Bestandteile eines Management-Modells, die Julian Birkinshaw beschreibt.

In traditionell gelebten Modellen basiert die Motivation der Mitarbeiter auf extrinsischen Faktoren wie der materiellen Entlöhnung der Leistungen (z.B. Bonussysteme). Diese Art der rein finanziellen Anerkennung von aussen führt oft zum Schaffen von Anreizen für falsches Verhalten, beispielsweise der Maximierung des eigenes Bonus anstatt dem Handeln im Sinne der Unternehmung.

Die intrinsische Motivation eines Menschen kann von aussen dahingehend gefördert werden, dass interessante Aufgabenfelder mit einhergehender Verantwortung und Kompetenz sowie Weiterentwicklungsmöglichkeiten geboten werden. Viele Studien belegen, dass sich Mitarbeiter in einem solchen Umfeld viel stärker engagieren, kreativer sind, unterstützend und gemeinschaftlich agieren. Dies gilt vor allem für die “Knowledge Worker”, für die eine enge Führung und Kontrolle destruktiv wirken.

Wie können Unternehmen ihr zugrundeliegendes Management-System ändern?

Hierfür gibt es die beiden grundsätzlichen Ansätze: Top-Down oder Bottom-Up.

Start-Up Unternehmen befinden sich in einer einfacheren Ausgangslage, da sie auf einer schlanken Struktur aufbauen und die Möglichkeit haben, intensiver zu experimentieren und ihr individuelles Modell zu finden.

Beispiele des Top-Down-Ansatzes sind Lars Kolind bei Oticon mit “Think the Unthinkable”, AG Lafley bei P&G mit “Connect & Develop”, Vineet Nayar bei HCL mit Schwerpunkt auf der Mitarbeiter-Motivation oder Paul Polman bei Unilever mit Schwerpunkt Zielsetzungen.

Der Bottom-Up-Ansatz nimmt sehr viel mehr Zeit, Energie und Geduld in Anspruch, Veränderungen herbeizuführen. Erfolgreiche Beispiele sind Ross Smith bei Microsoft mit seiner 42Projects-Initiative zum Entwickeln kreativer Wege im Software-Testing oder Jordan Cohen bei Pfizer mit PfizerWorks, einer Initiative, bei der Arbeit von geringem Nutzen an ein Team in Indien ausgelagert wurde.

Grundsätzlich gibt es kein allgemein gültiges Rezept für die Änderung des eigenen Management-Modells. Unternehmen können nach der Methode “Observe-and-Apply” vorgehen, indem sie ähnlich funktionierende Unternehmen beobachten und deren erfolgreiche Veränderungen adaptieren. Eine andere Methode extrahiert die essentiellen Prinzipien “unorthodoxer” Unternehmen und wendet diese im eigenen Unternehmen an.

Die meisten der Unternehmen, die sich Änderungen öffnen, experimentieren mit hybriden Systemen zwischen dem traditionellen und alternativen Modell und sind darin sehr erfolgreich.

¡Viva la Innovación! … oder wie ein chinesisches Sprichwort sagt “Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.”

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